Oscar Ortiz: Corresponsabilidad y sobremerecimiento del empleador en la “escasez del talento”

En columnas anteriores, en este mismo medio, comentabasobre la corresponsabilidad y el sobremerecimiento presentes en las negociaciones entre las personas, sus intereses, sus expectativas y su disposición, pero ¿cómo se refleja esto en las organizaciones? Temas como la gran renuncia, falta de compromiso de cierta generación y su alta rotación en los puestos de trabajo, la escasez de talento, entre otros, han cobrado relevancia, todos enfocados en el colaborador o en los candidatos que buscan empleo, siempre recomendándoles tomar acciones para solventarlos, pero,¿qué tanta responsabilidad de estos fenómenos corresponde a las organizaciones?, ¿qué tanto las empresas esperan recibir beneficios sin desarrollar genuinamente los méritos para alcanzarlos? Revisemos algunas de las fases de la gestión del talento.

Al definir posiciones de trabajo, algunas veces, se usannombres que dejan poca claridad de sus responsabilidades,tiempo de dedicación esperado, indicadores de desempeño y su interacción con el resto de la organización, lo que puede provocar insatisfacción, confusión, conflictos con otros colaboradores, e incluso puede complicar el proceso de atracción de talento.

Algunos procesos de atracción aprovechan la tecnología para filtrar currículos de candidatos (CVs) por palabras clave.

Sin embargo, reclutadores poco relacionados con la industria y/ocon poca experiencia usan un criterio de selección que puede dejar fuera a muchas personas talentosas, pues se desechan por desconocer el lenguaje apropiado alrededor de los nuevos puestos o usar terminología del empleo anterior.

Se supone que esto ahorra tiempo, al evitar la revisión de CVs,sin embargo, surge una pregunta de reflexión: ¿cómo traduce el reclutador este ahorro en valor agregado para la organización? Puede ocurrir que un colaborador renuncia a su trabajo porque le aumentaron las tareas y responsabilidades, pero no la remuneración, y para cubrir la vacante buscan perfiles con esas competencias y experiencia, pero la contraprestación no corresponde a las expectativas del puesto.

En la cultura pop se ironiza al respecto,indicando que Danna Paola era el sueño de muchos reclutadores, una persona de menos de 25 años, capacitada y con 20 años de experiencia.

Como buscador de empleo activo, veo en plataformas 100 o más solicitudes por vacante; como profesor, me resisto a creer que no hay 1 de 100 personas con suficiente talento, o que esté dispuesta a negociar para aprender lo que haga falta y ajustarse a las condiciones si le fueran explícitamente solicitadas, previniendo así la decepción y frustración de no cumplir con expectativas desalineadas.

Estas expectativas desalineadas, o promesas incumplidas, se gestan desde la primera entrevista, en la propuesta económica, y en el proceso de inducción, donde algunas organizaciones exageran lo positivo, minimizandosituaciones reales inherentes al modelo de negocio y de operación de la organización, en busca de fortalecer su “marca empleadora”, pero tomando parte de laresponsabilidad del candidato al alterar sus expectativas y su decisión para ingresar a la organización.

Con el tiempo, se descubrirá una realidad: la inexistencia de crecimiento o desarrollo profesional, mal clima laboral, falta de habilidades en los líderes, disminución en esquemas de capacitación por verla como un gasto, entre otras cosas más, que poco a poco llevan a la renuncia silenciosa.

También surgen las “promociones horizontales”, en donde sólo se ajusta el título del puesto, las responsabilidades y carga laboral, pero no la remuneración.

En algunos casos, las empresas llegaron a “renunciar a sus empleados”, estableciendo esquemas de cooperativas o nóminas divididas con servicios de outsourcing, reduciendo sus obligaciones frente a sus colaboradores y dejándolos legalmente más vulnerables, abriéndoles la puerta para buscar mejoresoportunidades, antes de que se presente una separación sin previo aviso.

Con relación a la separación anticipada, la organización espera que el colaborador avise con suficiente tiempo su decisión, para buscar y capacitar a su reemplazo, y evitar afectaciones a los involucrados; lo que sonaría justo, de no ser porque la organización se reserva el derecho de realizar separaciones desconsideradas y, en ocasiones, hasta irrespetuosas.

Despiden a un colaborador en medio de la jornada, sin darle oportunidad de regresar a su lugar, o despedirse de sus compañeros.

Esto puede o no estar justificado desde la perspectiva de la organización, pero puede ser visto por el resto de los colaboradores como algo negativo, porque si eso hicieron con una persona, ¿qué impide que lo hagan con los demás?, ¿dónde está el lema que en muchas empresas se menciona continuamente: “todos somos familia”, si no pensaron en qué hará esta persona con su familia?

Mantengamos el enfoque de corresponsabilidad y sobremerecimiento, en donde los candidatos y colaboradores deben poner de su parte en la gestión del talento.

Lo que quiero resaltar es que, desde mi perspectiva, no hay escasez de talento, hay escasez de súper perfiles dispuestos a entregar mucho y recibir poco.

Además, se desencantan al ver encuestas de gobierno, de asociaciones y consultoras donde los empleadores hablan del bienestar de losempleados y su responsabilidad social, mientras se exige que “se pongan la camiseta”, responsabilidades y horarios extendidos, postergando días de descanso, con la finalidad de atender lo que como clientes demandamos.

Más que buscar culpables, intento identificar la responsabilidad que corresponde a cada parte, cuestionar lo hecho a la luz de sus resultados, atender los ajustes que se consideren necesarios, y ser conscientes de las consecuencias de las omisiones, para gestionar el costo de oportunidad (trade off).

Es decir, ¿quieres que te digan lo que quieres escuchar y se mimeticen, o quieres personas que aporten desde su experiencia y conocimientos?; ¿quieres una mala relación fácil, o prefieres trabajar con transparencia para construir una sólida relación de confianza a largo plazo?

El autor es Profesor de la Escuela de Negocios del Tecnológico de Monterrey, adscrito al Grupo de Investigación sobre Diseño y Cultura Organizacional.