Rogelio Segovia: El dilema del consejero

Imagina por un momento, estimado lector, que eres miembro del consejo de administración de una empresa y que, como tal, estás en la antesala de tomar una decisión crucial para el futuro de la organización a la que perteneces.

Pero antes, algo de contexto acerca del rol que estamos imaginando. Un miembro de un consejo de administración tiene un papel fundamental en la gobernanza de una organización. Entre sus funciones se encuentra la toma de decisiones enfocadas en la planificación estratégica, gestión financiera, medición de rendimiento, políticas y gestión de talento de las personas claves de la empresa, entre otros.

Ahora imagina que la organización de la cual eres consejero es una empresa financiera con poco más de 20,000 empleados y que gestiona 10.6 billones de dólares (o 10.6 mil millones de dólares en el sistema numérico usado en México). Para poner en contexto esta cifra, eso equivale a poco más del Producto Interno Bruto (PIB) conjunto de Alemania, Francia y el Reino Unido, que es aproximadamente 9.5 billones de dólares. Es decir, no es una empresa menor.

Y ahora, el problema de nuestra empresa imaginaria. El director general (o CEO) y fundador de la misma está próximo a cumplir 72 años. ¿Deberías empezar a preocuparte por el plan de sucesión de la empresa? Y en caso de que tu respuesta sea afirmativa, ¿por dónde empezar?

Como consejero de esta organización, tus decisiones deben ser siempre en el mejor interés de la empresa y sus grupos de interés. Deben ser tomadas bajo una responsabilidad moral, ética y legal (recalco tu responsabilidad legal). Entonces, repito la pregunta, ¿por dónde empezar en este tema?

Obviamente, esta empresa, al ser financiera y por la gran cantidad de recursos económicos que gestiona, está sujeta a múltiples controles y supervisión gubernamental. Pero, aun así, la decisión de nombrar al CEO recae en los consejeros de la empresa. Quizá podrías investigar si existe alguna política al respecto, o lo puedes poner en consideración en la siguiente junta de consejo. Pero, ¿también deberías preguntarle al director general su parecer o si piensa retirarse en algún momento? (En este ejemplo, no olvidemos que también es fundador, y por ende, tiene participación accionaria de control).

Aun así, quizá quieras empezar por estas preguntas: financieramente, ¿cómo se ha comportado la empresa?; y, ¿cómo ha sido la gestión del CEO de 71 años? Primero, el director general tiene una energía impresionante; tan solo en los últimos meses ha estado en 14 países distintos y en este 2024 ha encabezado dos operaciones por un valor total cercano a los 16,000 millones de dólares.

Además, las acciones se negocian a 22 veces sus ganancias, en comparación con las 12 veces de sus pares, y los activos bajo gestión alcanzaron un nuevo máximo histórico en el segundo trimestre. Nada mal, ¿verdad?

En principio, no hay un problema de gestión ni de resultados. Quizá puedas esperar todavía un poco más en este tema de sucesión (no lo sé, el consejero eres tú, estimado lector), pero probablemente te inquiete conocer si existe algún plan de sucesión y sus consiguientes cartas de reemplazo (personas internas que puedan tomar el rol de CEO).

En este caso, la empresa tiene un sólido modelo de gestión de talento y la dirección de Recursos Humanos ha trabajado en conjunto con el consejo de administración (del cual eres parte) para asegurar una transición ordenada en caso de retiro del CEO o de cualquier otra eventualidad.

En la empresa hay ejecutivos de segundo y tercer nivel que han sido preparados para eventualmente asumir esta función. El problema es, lees con aprensión el reporte del Comité de Talento del Consejo de Administración, acerca de las recientes salidas de varios ejecutivos que eran parte de este plan para dirigir compañías rivales, entre ellos Salim Ramji, que asumió el puesto más alto en Vanguard, el segundo gestor de activos más grande del mundo.

Pues como bien estás suponiendo, esta empresa existe, y este problema es real. La empresa de la que hemos venido platicando, de la cual todos los datos e información previa es verídica, es BlackRock y su director, de 71 años actualmente, es Larry Fink, quien fundó la empresa en 1988 junto a otras ocho personas.

El problema es que Fink no tiene entre sus planes próximos jubilarse. “Cuando crea que la próxima generación está preparada, me voy”, dijo en un evento este mes. Y de acuerdo al Financial Times (FT), en un amplio reportaje publicado este pasado domingo acerca de la sucesión de BlackRock, este es un tema del que nadie habla en público por miedo a provocar el legendario temperamento de Larry Fink. Y dado los buenos resultados de la empresa, los grandes accionistas no tienen ninguna intención de obligar a Fink a decidir cuándo se jubilará.

Según el FT, para que la transición sea exitosa, la junta directiva deberá reemplazar no solo la energía, las conexiones globales y la visión estratégica de Fink, sino también la disciplina interna de Rob Kapito, presidente de BlackRock, que tiene 67 años y es el único otro fundador que todavía ocupa un puesto operativo.

Como podemos ver, los planes de sucesión y edades de retiro nunca son cosas fáciles. No importa el tamaño de la empresa.

Epílogo.— BlackRock es tan relevante y con tal nivel de decisión en empresas y gobiernos que baste recordar que una de las primeras reuniones públicas que tuvo la señora Claudia Sheinbaum poco después de su triunfo del 2 de junio fue precisamente con ejecutivos de esta empresa. Incluso a principios de este mes de julio, Sergio Méndez, director general de BlackRock México, señaló que “Cuanto antes mejor”, refiriéndose a la necesidad de que Sheinbaum defina los programas y políticas de su próxima administración.

El autor es Doctor en Filosofía, fundador de Human Leader, Socio-Director de Think Talent, y Profesor de Cátedra del ITESM.

Contacto: rogelio.segovia@thinktalent.mx