El 'otro 'índice Big Mac: "Se tocó piso en el consumo y estamos en proceso de recomposición"

La entrevista se desarrolla en una sala de reuniones del segundo piso de las históricas oficinas de Arcos Dorados, en Olivos. De repente, pasado un buen rato de la charla, las luces se apagan. Eduardo Lopardo, director general en el país de la mayor gestora de restaurantes de McDonald's en todo el planeta, levanta su brazo derecho y mueve ligeramente la mano. El ambiente vuelve a estar iluminado.

"Es parte de nuestro plan de sustentabilidad", se excusa, antes de que cualquiera de los presentes pudiera especular con alguna otra causa del apagón. El abastecimiento sustentable es uno de los seis pilares de "Receta del Futuro", la estrategia de ESG de la empresa, titular de la franquicia de la estadounidense para toda América latina. En la Argentina, ya abastece de fuentes renovables el 30% de su consumo de energía gracias a acuerdos firmados con Pampa Energía y PCR. Está negociando un tercero, para alcanzar su objetivo del 50% el año próximo.

No es la única meta para 2025 del ejecutivo, un ex PwC y Molinos que lleva tres años al frente de la empresa. El año próximo, Arcos Dorados habrá renovado totalmente su red de locales en el país, que hoy suma 226 sobre los más de 2300 que gestiona en toda la región. Un plan que se sostuvo pese al "entorno desafiante" como definió la empresa a la Argentina en sus presentaciones de resultados de este año, donde consignó que -al menos, al primer trimestre-, en un contexto de caída general de consumo del 30%, Arcos Dorados había logrado amortiguar el impacto en torno a la mitad de esa cifra.

"La recesión tuvo bastante impacto en el consumo. Nosotros, con nuestra política de precios y promociones, hicimos un esfuerzo muy grande para estar cerca del consumidor", mira hacia atrás. Para adelante, ve un camino menos incierto. "Hay un significativo proceso de desinflación que ayuda. En los últimos dos meses, empieza a haber algo de mejora en el poder adquisitivo. Somos optimistas de cara a los próximos meses", vaticina. En tal sentido, no duda: "Este es un año bisagra".

-¿Cómo vio la evolución del consumo este año?

-Siendo un negocio de consumo, muy atado al poder adquisitivo del consumidor y de los hogares argentinos, desde el primer trimestre, hubo un impacto significativo. En estos dos meses, los ingresos están empezando a recuperarse frente a la inflación. Se tocó piso y estamos en proceso de recomposición. En nuestro caso, nos hemos visto beneficiados por un crecimiento significativo de participación de mercado. El esfuerzo que hicimos en precios y promociones para acompañar al cliente nos dio recuperación y crecimiento de share.

-En la línea de costos, ¿cuál fue el que miraba con más atención?

-Los alimentos son un componente alto de nuestra ecuación. Son costos asociados con commodities y, como tal, el impacto de la devaluación fue significativo en la inflación de los alimentos. Estuvo por encima del promedio como producto de eso. Con nuestra política de precios, buscamos, de alguna manera, desacoplar ese impacto. Fue una decisión estratégica: con una marca tan icónica, tan relevante, estar en estos momentos cerca del consumidor para salir fortalecidos.

"Siendo un negocio de consumo, muy atado al poder adquisitivo del consumidor, desde el primer trimestre hubo un impacto significativo. En estos dos meses, los ingresos están empezando a recuperarse frente a la inflación. Se tocó piso y estamos en proceso de recomposición".

-¿Cuánta devaluación absorbieron sin pasar a precios?

-Si uno mira el IPC, el acumulado estuvo en el 87%. Nosotros tuvimos una postura de mayor accesibilidad con respecto a eso. Estuvimos por debajo de esa línea.

-¿Por qué dice que 2024 es un año "bisagra"?

-Después de venir de más de una década de inflación a doble dígito, y con las consecuencias que eso tuvo sobre el poder adquisitivo y el consumo en general, creo que es un año bisagra. Es el año en el cual tenemos la oportunidad de estabilizar la economía, que se ajusten los precios relativos y se den las condiciones para que la economía vuelva a crecer. Y lo haga, también, sobre la base de un crecimiento del consumo y de mejora de los ingresos de la gente. El proceso de desinflación es un elemento fundamental para poder estabilizar y proyectar una mejora en las condiciones del contexto económico general y, en particular, del consumo de los argentinos.

-¿Cómo es tomar decisiones sólo en función del mercado? ¿Definir precios sin que algún funcionario ponga controles o intente intervenir, como ocurrió en otras épocas con el Big Mac?

-Somos la operadora de restaurantes de McDonald's más grande del mundo. Somos una compañía que sabe competir. Es nuestra esencia. Lo hacemos en economías estables y sabemos hacerlo bien. Con la inflación alta, se desalienta a la productividad, al ahorro, a muchas cosas que hacen al crecimiento económico. El poder trabajar con menores restricciones, como organización, saca lo mejor de nosotros en términos de poder competir sobre la base del valor de la marca, de nuestra operación, de los diferenciales que tenemos de experiencia icónica para el consumidor.

-El foco de la empresa este año es el plan de renovación y apertura de locales. ¿Se vio afectado por el primer semestre recesivo?

-Seguimos. No tocamos una décima esos planes. Tiene que ver mucho con la mirada de largo plazo de la compañía. Hace 38 años que estamos en el país. Es una empresa que nació en la Argentina, con su primer restaurante acá y hoy tiene más de 2300 en América latina. Conocemos la Argentina y, por eso, mantuvimos el plan. Renovamos cerca de 80 locales en estos tres años. Es el proceso de remodelación más ambicioso que tuvimos en la Argentina.

-¿Qué queda por hacer?

-Ya casi terminando de remodelar aquellos que necesitaban renovación, iniciamos el plan de expansión. Recientemente, abrimos uno muy lindo en Santiago del Estero. Antes, otro en Adrogué. El de Santiago es el segundo nuestro allá pero el primer AutoMac de la provincia: hubo cuadras de cola cuando se inauguró. Con otra apertura (General Rodríguez) fueron tres este año. Vamos a seguir abriendo restaurantes.

-¿Cuál es el objetivo a tener en 2025?

-No puedo precisarlo. Hoy, tenemos 226 restaurantes. Tenemos un plan bastante importante de inversiones para los próximos tres años.

-¿Qué guía esa expansión: el formato, la locación, las oportunidades...?

-Hay oportunidades a capturar. Pero, como principal estrategia, estamos desplegando la instalación de restaurantes "free-standing". Son los que dan la experiencia completa de marca: AutoMac, McCafé, mostrador, el negocio de familia... Es el que tiene niveles de inversión promedio mucho más significativos. Ese es el principal factor que dirige nuestro plan de inversiones y que, de alguna manera, incrementa el nivel de inversión promedio. Cada vez que inauguramos un local, se crean entre 100 y 150 empleos. Con los tres de este año, fueron más de 300 fuentes nuevas.

"Somos la operadora de restaurantes de McDonald's más grande del mundo. Sabemos competir y sabemos hacerlo bien. Es nuestra esencia. Con inflación alta, se desalienta a la productividad, al ahorro, a muchas cosas que hacen al crecimiento económico. El poder trabajar con menores restricciones, como organización, saca lo mejor de nosotros".

-¿A cuánto asciende hoy el staff?

-Son 14.000 personas. El 85%, de 16 a 24 años. Somos el mayor empleador de jóvenes de la Argentina. Es el segmento con mayores niveles de desempleo. Ya en todo el mundo es difícil conseguir un primer empleo. Este, además, es formal, tiene una contribución real a la economía en general. El 50% de la Argentina tiene empleos informales y el 55% de los informales son pobres. El empleo formal tiene más productividad. Es lo que necesita la Argentina. Nuestro modelo es darles trabajo formal a los jóvenes pero, también, tiempo para que puedan estudiar. Tenemos medido cómo les cambia la trayectoria laboral por haber tenido experiencia en McDonald's. Eso refuerza nuestra idea de crecimiento, inversión e impacto positivo en la sociedad.

-Algunos expertos explican que los chicos, hoy, salen del secundario sin habilidades mínimas para el mercado laboral. ¿La empresa encuentra dificultades en el reclutamiento?

-Tomamos muchos chicos que provienen de hogares vulnerables. Especialmente, en zonas de alta vulnerabilidad. Somos formadores. Tenemos una universidad, un sistema de entrenamiento como pocas compañías tienen en el mundo y un proceso de formación muy significativo, dentro de una comunidad y una cultura de aprendizaje. Tenemos un espíritu tan formador que, en los restaurantes, se genera un efecto contagio de cambio de chip. Chicos que no formaron parte de un hogar con estudio, orden, disciplina y orientación al trabajo, cuando entran a un restaurante, entran a una formación, encuentran modelos de aspiración e interactúan con amigos que también van por otra cosa. Por eso, les digo que les cambia la trayectoria.

-Por el cepo y las trabas para importar, debió desarrollar localmente insumos para las remodelaciones. Que se hayan removido barreras debió haber sido un alivio, ¿no?

-Definitivamente sí. Fue una oportunidad para hacer algunos desarrollos locales. Pero es cierto que el tema importaciones se regularizó. Esas restricciones ocupaban mucho de nuestra agenda para poder tener continuidad en nuestro negocio y dar la experiencia que los consumidores se merecen. Se regularizó y pasó a un segundo plano.

-Eso también había afectado a la Cajita Feliz.

-Los juguetes de la Cajita Feliz son licencias globales. Y la Argentina es uno de los países con mejor performance mundial en lo que es el negocio de familia. Con lo que es una parte muy importante de la marca y de la relación con el consumidor y las familias argentinas. En los últimos tiempos, fue una inquietud. Pero pasó a segundo plano y nos enfocamos en lo que nos tenemos que enfocar.

-En términos de construcción de marca, McDonald's se asoció con la AFA. ¿Cómo rindió esa inversión con los éxitos deportivos que tuvo la Selección?

-Estamos muy contentos con ese acuerdo. Siempre creímos que los valores de la marca tienen mucha pregnancia en los argentinos. El consumo en McDonald's es súper democrático. Como el fútbol. La marca tiene mucha pasión; está emparentada. Obviamente, estamos orgullosos de que la Selección haya salido Campeón del Mundo. Pero firmamos el acuerdo de largo plazo en 2020, antes de tener ese éxito, en función de esa alineación de valores de marca.

-¿Cómo cae que un competidor sea tan activo en sus campañas con Dibu Martínez, uno de los ídolos de la Selección?

-Es parte del juego. Está bien; conecta con nuestra mirada de que es buena la competencia. En los últimos 10 años, la categoría de hamburguesas tuvo una revaloración que fue muy positiva para nuestro negocio. Las artesanales también tuvieron un rol muy importante para desarrollar la categoría, revalorizar el producto, el rol de la hamburguesa en la alimentación de los argentinos y expandir las ocasiones de consumo durante diferentes momentos del día. Tengo una mirada muy positiva con respecto a eso, al crecimiento del mercado, de la competencia. Bienvenidas las iniciativas.

-Otras cadenas avanzaron con productos veganos o de "no carne" en el mercado local. ¿Qué hará McDonald's?

-Siempre vamos viendo el menú. En los últimos años, la Argentina fue fuente de innovación. Muchas líneas de producto creadas acá se expandieron al resto de América latina. Las ensaladas, por ejemplo. La marca siempre supo adaptarse a las tendencias, a los cambios de hábitos y de alimentación de los consumidores y a generar tendencias. Vamos a estar monitoreando y cualquier cambio de relevancia lo vamos a impulsar.

-¿Cuál fue el benchmark mundial de la marca con estos productos?

-Sólo se lanzó el McPlant en algunos restaurantes de Canadá como una prueba piloto y, luego, se extendió a los Estados Unidos. Se discontinuó. Fue una colaboración con la empresa Beyond Meat.

-¿Por qué firmó acuerdos de energía renovable con Pampa y PCR?

-Es parte de un plan más grande. El programa de impacto social y ambiental de Arcos Dorados tiene seis pilares y uno es el cambio climático. Hay un objetivo muy importante de reducir la huella de carbono un 36% a 2030. Con estos dos acuerdos, alcanzamos a abastecer con energías renovables un 30% del consumo de nuestros restaurantes. En 2025, tenemos que alcanzar el 50%. Con lo cual, claramente, vamos a seguir creciendo en generación de energía renovable. Ya estamos trabajando en algún otro acuerdo.

-Otro punto clave de la operación local es la exportación de servicios de tecnología, vinculados con digitalización. ¿Qué proyecta para ese hub de innovación?

-La Argentina tiene buenas condiciones profesionales en lo que es talento para tecnología. La Economía del Conocimiento es un pilar muy importante en el desarrollo para los próximos años. Estamos muy contentos con que la compañía haya decidido poner la fábrica digital en la Argentina. Tiene mucho que ver con todo lo que es mejora e impulso del cambio tecnológico para todos los mercados. El gobierno corporativo de tecnología y transformación digital, de hecho, está acá, en la Argentina. Trabajan más de 300 personas en esa área.