"Ils sont pris entre le marteau et l’enclume" : les managers ébranlés par les mutations du travail
Télétravail, visioconférence, jeunes diplômés, emploi des séniors, Flex office, encadrement, etc. Rarement les managers ont eu à affronter autant de vents nouveaux et parfois contraires. D’où parfois un sentiment de lassitude. La tâche, pourtant, reste passionnante pour faire avancer tout le monde dans le même sens et dans l’intérêt de l’entreprise. Alors que l’Express a décerné le 26 mai à Paris, les prix 2025 du Management, voici quelques éclairages et clefs pour s’y retrouver dans un monde du travail qui ne cesse d’évoluer.
Quand Agnès, cadre en communication dans un grand groupe industriel, partage les qualités d’un "bon" N + 1, l’énumération a de quoi impressionner. Le manager doit "nous faire sortir de notre zone de confort, mais toujours de manière bienveillante" ; "faire bloc avec son équipe, tout en sifflant la fin de la récré quand c’est nécessaire" ; "ne pas craindre de déplaire, sans pour autant se prendre au sérieux". Un portrait-robot assurément exigeant. "Et pourtant, ça existe ! La preuve, j’ai quand même eu trois bons managers en dix-sept ans de carrière", sourit la quadragénaire.
Courroie de transmission indispensable de l’entreprise, le manager doit composer avec les ordres d’en haut et les doléances d’en bas. Un sacerdoce ? En tout cas une fonction à la complexité croissante, à tel point qu’on verrait poindre un mouvement de "conscious unbossing". Derrière cet affreux anglicisme se cache, pour un nombre croissant de salariés, le refus de monter dans la hiérarchie, pour s’épargner les difficultés de l’encadrement. En France, seulement 23 % des jeunes professionnels souhaitent devenir manager dès la prochaine étape de leur carrière, selon une enquête récente du cabinet de recrutement Robert Walters, mené sur un échantillon de 500 personnes.
Il faut dire que le grand écart permanent exigé du manager, entre les injonctions contradictoires de sa hiérarchie et la réalité du terrain, en a épuisé plus d’un. La moitié des managers estiment ainsi que leur entreprise met en péril leur santé mentale, d’après un sondage d’OpinionWay pour Indeed. "Les grands groupes prêchent l’autonomie, mais n’arrêtent pas de rajouter du reporting. Après les réunions, les plannings et les indicateurs de performance, la bande passante pour s’occuper de ses équipes est ridicule. Les "usines à reporting" dégoûtent même celles et ceux qui avaient la fibre managériale", dénonce Bruno Mettling, président fondateur du cabinet Topics et ancien DRH d’Orange. Les managers sont "pris entre le marteau et l’enclume : ils sont au plus près de l’activité et, en même temps, rendent des comptes à des gens qui en sont relativement éloignés", précise la sociologue Maëlezig Bigi, maîtresse de conférences au Conservatoire national des arts et métiers. Ce qui les amène à faire appliquer des décisions mal préparées… auxquelles ils n’adhèrent pas forcément eux-mêmes.
Ils doivent aussi composer avec des salariés plus sévères qu’avant. La fin du chômage de masse a modifié le rapport de force entre l’employeur et les candidats, notamment sur des métiers en tension : ingénieurs, spécialistes des données, commerciaux, chefs de projet, etc. "Les jeunes diplômés ont accru leurs exigences sur le contenu et les modalités de leur job. Ils veulent des plannings flexibles pour s’adapter à leurs contraintes personnelles", témoigne la DRH France d’un grand groupe agroalimentaire américain. Une galère pour gérer les plannings et réunions d’équipe… "Les pays latins ont longtemps adopté une relation très affective au travail. Les jeunes générations ont aujourd’hui une approche plus contractuelle, voire notariale. Ils privilégient par exemple le respect des horaires, et sont moins enclins à participer à des événements professionnels en dehors du temps de travail. Surtout, ils accordent une grande importance à la légitimité de l’autorité. Ils n’hésitent pas à "challenger" les comportements de petits chefs", note Bruno Mettling.
La révolution télétravail
La normalisation du télétravail constitue un autre bouleversement. Il a, certes, été globalement bien accueilli par les équipes. Mais la distance réduit la richesse des échanges informels. Il est plus difficile de sentir l’état d’esprit des équipes sur Teams qu’en déjeunant avec les collègues à la cantine. "Pas simple de capter le non-verbal quand on fait les réunions en visio, a fortiori sans caméra. Des collaborateurs peuvent être en souffrance sans que le manager puisse le détecter", décrypte Gilles Bonnenfant, président d’Eurogroup Company.
Une étude sur le télétravail publiée en mars par la Dares (ministère du Travail) pointe la perte de contrôle direct et l’appauvrissement de la communication au sein des équipes. Ces deux phénomènes compliquent le travail de supervision. "Si une personne va mal, elle peut être tentée de se rendre moins souvent au bureau. On n’a plus accès aussi facilement aux signaux faibles", reconnaît Céline Stein, directrice d’Octopus Energy France. La dirigeante tente de compenser ce handicap grâce au numérique. La société a ainsi mis en place Officevibe, un système sur Slack qui envoie régulièrement des questions aux collaborateurs sur leur état d’esprit - avec les limites de ce genre de dispositif. Ajoutons que, pris dans un "tunnel de visios", le manager est davantage exposé au surtravail.
La France souffre de maux spécifiques. Le monde du travail y est marqué par la culture du présentéisme et la lourdeur du système hiérarchique, qui génèrent frustration et perte de sens. "Les études internationales montrent que, dans notre pays, les relations sont très verticales. Les salariés participent peu à l’organisation du travail et à la définition des objectifs", explique Maëlezig Bigi.
Améliorer la participation des salariés à l’organisation
Contrairement aux Pays-Bas ou à la Scandinavie, les syndicats de l’Hexagone n’ont pas l’assise nécessaire pour dénoncer les contradictions dans l’organisation et obliger les dirigeants à corriger leur copie. Pourtant, "quand la participation des salariés est forte, qu’elle soit directe ou par le biais de leurs représentants, la situation des travailleurs est meilleure", souligne Jérôme Gautié, chercheur au Centre d’économie de la Sorbonne. Des propos corroborés par l’Inspection générale des affaires sociales, dans un rapport de juin 2024 sur les pratiques managériales en France et en Europe. Elle recommande de réformer la formation des managers, en y intégrant davantage la culture du dialogue social, et de renforcer l’accompagnement des managers en s’appuyant sur l’APEC. "J’ai progressé comme manager grâce à une formation qui m’a appris à parler le "bon langage" à mes collègues, en fonction de leur personnalité. Certains ont besoin d’être bousculés pour avancer ; d’autres, au contraire, d’être rassurés", raconte Coralie, cadre dans la grande distribution près de Lille.
Des pistes émergent pour améliorer le management à la française. Un rapport récent du collectif Projet Sens liste plusieurs recommandations telles que des journées de "détox numérique" sans écran, sur site, ou l’instauration de rituels d’équipe. L’employeur serait surtout avisé de valoriser les fonctions techniques ou d’expert, pour éviter que certains salariés, pas faits pour animer une équipe, se retrouvent managers. Avec les dégâts que cela peut générer, pour eux comme pour leurs subordonnés.