Qualifier le "management à la française" depuis la Suisse romande est un exercice à la fois délicat et difficile, qui en dit autant sur l’objet analysé que sur celui auquel il est comparé, voire sur celui qui observe. Alors à quoi ressemble le style des managers français exerçant en terres suisses ? Réponse : globalement, à un malentendu sur ce que signifie être manager. Premier malentendu : le manager français, souvent fier de son parcours scolaire et académique, se trouve confronté à un système qui valorise avant tout la compétence et la qualité du travail, plutôt que les diplômes. En Suisse, un manager respecté est d’abord celui qui a une expérience et une légitimité souvent acquise sans diplôme universitaire, par exemple solidifiée par la formation duale (apprentissage). Conséquence de cet écart : les managers français sont souvent perçus comme hautains, dédaigneux et déconnectés. Aïe !

Le deuxième malentendu découle en partie du premier : nombreux sont les témoignages qui pointent le fonctionnement clanique du manager hexagonal. Une fois intégré dans une organisation helvétique, il est parfois accusé de recruter au sein de son réseau bâti lors de sa formation ou de ses expériences précédentes. Il peut alors être perçu comme plus soucieux de son intérêt personnel et de sa carrière que du bien de l’organisation. Ce sentiment d’opportunisme et de déloyauté est si fort qu’il alimente régulièrement des discours politiques virulents à l’encontre des cadres frontaliers. Ouch !

Troisième malentendu, particulièrement rédhibitoire dans une culture démocratique et participative : l’application par le manager français de méthodes verticales, hiérarchiques, agressives, voire brutales, soutenues par une inébranlable arrogance. Qu’il s’agisse d’un comportement empreint de distance et de verticalité avec ses équipes, d’une absence de coconstruction ou de négociations sociales conflictuelles, le manager français qui adopte ce régime est rapidement confronté à un univers qui n’est pas le sien et qui le lui fait rapidement comprendre. Il prend l’organisation en pleine tête. Ouille !

Mais tout n’est pas si noir. On prête volontiers au manager français quelques qualités, notamment leur aisance à s’exprimer et leur maîtrise rhétorique. Cependant, cette compétence est souvent perçue comme un besoin inextinguible du manager hexagonal de s’écouter parler et de faire la leçon à son auditoire de "petits Suisses". On lui reconnaît aussi une habileté langagière redoutable pour manipuler le "volapük" du management, jongler avec les concepts du "bullshit" managérial, et une étonnante aisance à débiter à jet continu acronymes et anglicismes.

Le management est un art, une science… et un artisanat

Le tableau dressé peut sembler caricatural. Il l’est en partie… mais à peine. Il reflète surtout une conception du management largement étrangère à celle qui prévaut en Suisse. En ce sens, les constats dressés par le dernier rapport de l’Igas sur le management "à la française" situeraient la Suisse davantage du côté des pays nordiques, où le management se veut plus participatif, moins brutal, et où les relations sociales en entreprise sont nettement moins conflictuelles.

Alors, comment réussir en Suisse quand on est manager français ? En développant une qualité essentielle à tout bon manager – qu’il soit suisse, cingalais, américain ou islandais – et trop souvent négligée : la capacité à comprendre son organisation pour adapter son management. Car le management est moins affaire de technique ou de méthode que de culture, de lecture des rapports de force, de stratégie et de tactique. Or nos managers ne sont plus formés à cela. On ne leur apprend plus à s’étonner devant le mystère de l’action collective. On leur inculque des slogans managériaux creux, on leur propose des gadgets présentés comme des outils miracles qu’ils devraient appliquer partout. C’est un leurre. C’est un piège.

Comme l’a si bien dit l’universitaire Henry Mintzberg : le management est un art, une science… et un artisanat. Or l’artisanat ne s’acquiert que par la pratique. A ce titre, qu’ils soient suisses ou français, les managers restent avant tout… des apprentis. Ce qui devrait inviter à une certaine modestie.

*Christophe Genoud est intervenant vacataire à la Haute école spécialisée de Suisse occidentale, à Lausanne, chargé de cours à l’Ecole polytechnique fédérale de Lausanne, spécialiste en organisation et auteur du livre Leadership, agilité, bonheur au travail : Bullshit ! (Editions Vuibert, 2023).