Liderar con el corazón abierto, por María Ángela Prialé

La apertura necesaria para liderar transformaciones va de la mano con liderar en el contexto actual, un presente dominado por el cambio acelerado, el burnout y la desconfianza social.

¿Qué cambia al hablar de liderar con el corazón abierto?

Cambia la trama relacional: mi relación conmigo, con el otro, con la sociedad y con el medio ambiente. Pasamos de un mundo mecánico y transaccional a uno más coherente y fluido. Eso implica dar la bienvenida a todo el espectro humano —también a emociones incómodas— en lugar de negarlas. Al reconocer “lo no bienvenido”, aparecen capacidades ocultas que conectan mejor con la sociedad y abren nuevos objetivos.

Si todo estuviera funcionando bien, quizá no haría falta cambiar. Pero los datos sobre burnout laboral, la inestabilidad social y política, la desconfianza en las instituciones y la complejidad sistémica nos muestran otra cosa: estamos ante una desestabilización de pilares organizacionales. Las habilidades que antes “alcanzaban” para lograr objetivos hoy se quedan cortas o incluso se cuestionan. Por eso, el primer paso es ubicar: ¿dónde estoy yo en medio de esta volatilidad e incertidumbre? ¿Qué tan cerca —o lejos— estoy de la forma de liderazgo que mi campo laboral necesita que ejerza? Esa toma de conciencia abre el camino para, intencionalmente, recurrir a herramientas pertinentes y sintonizar con el contexto —desde lo individual hasta lo colectivo—.

Dos herramientas que evitarían que el líder se paralice
Primero, saber que no está solo: las organizaciones enfrentan diferentes desafíos con distinto nivel de intensidad, pero todas las personas, sin excepción, estamos expuestas al contexto que nos rodea. Por eso, recuperar el sentido de comunidad —perdido por la hiperindividualización— reduce la ansiedad, y esa certeza es una herramienta importante.

Segundo, atreverse a dar una pausa estratégica. Es paradójico, pero la aceleración permanente impide la reflexión que necesitamos para decidir bien. Pausar no es inacción: es crear las condiciones interiores para actuar con una cualidad diferente. Desde allí emergen prácticas y hábitos que sostienen un liderazgo más auténtico; y cuando el liderazgo es auténtico, fluye con menos esfuerzo y disminuye el riesgo de burnout.

Tememos que “liderar con el corazón abierto” nos vuelva “blandos”, especialmente en culturas empresariales de alto desempeño. ¿Cómo desactivar esa creencia?

Confundimos vulnerabilidad con debilidad. En realidad, la vulnerabilidad implica coraje y es fuente de fortaleza. Vivimos mediante significados de percepciones: ¿qué entendemos por desempeño y a qué plazo? Si buscar incrementos de productividad infinitos, construir vínculos solo transaccionales entre quienes trabajan en la empresa y pensar (y desear) colaboradores que actúen mecánicamente nos llevó a este colapso, ¿no será tiempo de ensayar otra ruta? Hoy la tecnología puede sustituirnos en lo mecánico; el diferencial humano está en habilidades no reconocidas que florecen cuando el entorno permite autenticidad y relación genuina: escucha profunda, criterio, creatividad, conciencia sistémica. Eso potencia resultados y los hace más sostenibles. Para liderar de esa manera es necesario reconocer la vulnerabilidad, y ello requiere coraje.

¿Cómo mostrar vulnerabilidad sin que el sistema te castigue?

La autenticidad situacional importa. Por ejemplo, no se puede pedir presencia plena si alguien atraviesa una noticia devastadora. Lo inteligente y saludable es nombrar el estado interior —aunque sea con un “hoy estoy al 80%”— y ajustar expectativas. Nombrar abre opciones y reevalúa dinámicas de trabajo. Y, si la reacción sistemática es punitiva, toca revisar la cultura de la empresa y sincerar si ese es el lugar donde queremos estar. Otto Scharmer citó a Bill O'Brien, exdirector ejecutivo de Hanover Insurance: “El éxito de una intervención depende del estado interior del interventor”. La cualidad interior con la que respondemos a los problemas es relevante.

Liderar con el corazón abierto es un enfoque de liderazgo que integra lucidez estratégica con empatía, vulnerabilidad responsable y cuidado por las personas para generar confianza, seguridad psicológica y resultados sostenibles. Una de las vertientes de su origen es la Teoría U de Otto Scharmer (MIT, mediados de los 2000), que plantea abrir mente, corazón y voluntad para percibir el todo y cocrear soluciones.