Андрей Попов: Мной всегда двигало и двигает одно желание — сделать что-то полезное для людей и рынка
Практика показала, что это желание способствует развитию бизнеса.
Генеральный директор и основатель завода «Динал» Андрей Попов рассказал Infopro54 о том, как запускал свой бизнес, почему ему, в отличие от многих конкурентов, удалось остаться на рынке, а также о желании, чтобы компания стала семейным бизнесом.
Неожиданный старт
— Андрей Николаевич, вы работаете на рынке пластиковых окон уже более 26 лет, а почему решили пойти в этот бизнес?
— Я, как и большинство российских предпринимателей в то время, пришел в этот бизнес случайно. В 1996 году, на дипломном проекте, попал в коммерческую организацию, которая работала с алюминиевыми конструкциями и начинала заниматься пластиковыми окнами. Меня пригласили руководителем производства. Отмечу, что заканчивал не строительный вуз, а НЭТИ, но мне доверили эту должность.
В компании я проработал полтора года. Тогда понял, что мне нравится работать с материальными объектами, собирать что-то интересное. И у меня появилась идея производить и монтировать раздвижные балконы. Изучил рынок Новосибирска, понял, что такого предложения у нас в городе нет. В «Желтых страницах» я нашел компании, предлагавшие такой продукт в Москве, и договорился о встречах.
В тот момент мне было 24 года, и для меня это стало увлекательным приключением. Я первый раз летел на самолете и первый раз летел в Москву. На московском предприятии детально познакомился с процессом производства раздвижных балконов и почувствовал, что в этом продукте будет большая польза для людей. Я загорелся.
— Ну да, в тот момент балконы в Новосибирске делали в форме трамвайчиков, которые быстро ржавели, их приходилось красить.
— Да. А алюминиевый балкон — это совершенно другой уровень комфорта. Кстати, название компании «Динал» произошло из слияния двух слов: «динамика» и «алюминий». А позже уже я нашел еще одну транскрипцию: «дина» — это мера силы, а «л» — это люди.
На кураже
— С какими сложностями пришлось столкнуться при запуске компании? Наверное, самым сложным было найти финансы для бизнеса?
— Конечно, такая проблема была, но я настолько горел идеей, что не видел в этом сложности. Просто одна из задач, которую нужно было решить. Честно говоря, в тот момент я готов был взять деньги где угодно, даже у каких-то сомнительных элементов, коих тогда на нашем рынке было достаточно много. Можно сказать, что я поймал кураж и летел на этой волне. Было желание действовать быстро, без промедления.
Этот кураж, по всей видимости, почувствовали и новые в моей жизни люди, с которыми свела меня судьба в Москве. Мы общались несколько часов, а потом они попросили ксерокопию моего паспорта, я написал на листке бумаги, какими я вижу наши взаимоотношения, и они вошли в мою компанию в доле 50%, предложив деньги на развитие. Взамен я должен был отдавать им 50% прибыли.
Вот так решился вопрос финансов.
Мы работали два года, а потом мои инвесторы предложили пересмотреть наши взаимоотношения, понимая, что я хочу и буду развиваться дальше. Мне предложили рассмотреть два варианта: оставить все как есть либо выплатить им половину капитала и продолжить развиваться самостоятельно. Я выбрал второй вариант, рассчитался с инвесторами, и мы до сих пор с ними общаемся.
Сейчас я четко осознаю, что в тот момент мне повезло встретить таких людей, но тогда это казалось естественным.
— Были проблемы с кадрами, с оборудованием, материалами?
— Часть оборудования я на тот момент купил в Новосибирске, в том числе на НАПО им. Чкалова, где его распродавали. Часть привез из Москвы. Например, матрицу весом 40 килограммов, которую доставил в ручной клади. Инвесторы дали деньги на материалы, а кадры набирали постепенно, по мере роста задач и объема заказов. Первое время я выполнял все работы наравне с коллегами: стоял у станка, делал замеры, обзванивал клиентов, работал продажником и т.д. Постепенно компания росла, и появилась возможность разделять функционал.
— На ваш взгляд, можно ли в нынешних условиях создать компанию такого же класса, как ваша? Или условия уже не те?
— Я считаю, что вполне возможно — почему нет? Все зависит от огня, который горит в глазах. Отмечу, я не считаю нашу компанию идеальной, мы только стремимся ей стать. Все впереди. Так что развивать бизнес сегодня можно в любой сфере. В каждом бизнесе есть что улучшать.
Расстановка приоритетов
— Помимо вас, 20 лет назад на этом рынке в Новосибирске были другие крупные игроки. Почему, на ваш взгляд, им пришлось уйти? В чем были ошибки, допущенные топ-менеджментом, собственниками этих компаний?
— Бизнес заканчивается по нескольким причинам.
Первая — владельцу просто становится неинтересно. Он в определенный момент понимает, что это не его предназначение, и начинает распыляться по другим бизнесам, пытаясь найти себя в чем-то более интересном. Потеря фокуса обычно приводит к тому, что его «накрывает волной» ― и бизнес разваливается.
Вторая причина — компании хотят слишком быстро развиваться, набирают большие кредиты и в результате не могут справиться с кассовыми разрывами.
Хочу напомнить, что рынок у нас самородный, бизнес самобытный. Большинство российских предпринимателей нигде целенаправленно не обучались тому, как вести бизнес, и делали это на ходу, самостоятельно. Именно поэтому мы натыкались на разные препятствия, которые или отнимают жизненную силу, или совсем убивают бизнес.
Третья причина — когда компания начинает зарабатывать деньги, собственник инвестирует их не в развитие, а в самого себя: покупает квартиры, машины и т.д. В итоге у него не хватает денег, чтобы поддерживать компанию в хорошем состоянии, чтобы она соответствовала времени, чтобы сотрудники обучались, оборудование обновлялось.
Если компания большая и у нее много учредителей, то, с одной стороны, это может быть синергия, а с другой — большие требования к компании, «чтобы всем хватало».
Любая ушедшая с рынка компания, независимо от отрасли, сталкивалась с одной или несколькими этими причинами.
— Почему в такой ситуации вам удалось остаться на рынке? Это удача или какая-то целенаправленная работа?
— Расчетов точно никаких не было. Если говорить о той точке, в которой мы сейчас находимся, то это не является результатом стратегического замысла 26-летней давности. Дело в том, что мной всегда двигало и двигает одно желание: сделать что-то полезное людям, создавать для них комфорт. Эти цели я пытался облачить в слова, разбираясь в себе. Зачем я построил пятиэтажный офис? Зачем купил производственную площадку? Зачем построил цеха?
Я пытался разобраться, что мной движет при принятии этих решений, и понял: я просто хочу быть полезным, хочу быть первым в каких-то областях, хочу привносить в этот мир что-то новое для людей и рынка. И практика показывает, что эти цели очень хорошо двигают бизнес. Со мной рядом всегда сотрудники, которые были моими коллегами по цеху, соратниками, и я всегда пытался делать наши отношения простыми, доверительными. Со многими мы работаем вместе уже более 20 лет. То есть это люди, с которыми мы прожили рядом всю сознательную жизнь, решая задачи компании и делая ту компанию, которой она сейчас является. Спасибо им за это! «Динал» сделали мы вместе.
Специфика рынка
— Можете рассказать об особенностях новосибирского рынка пластиковых окон? В чем его отличие от рынков других регионов, может быть, стран?
— У каждого региона есть свои отличия. Например, в Краснодарском крае, где большую часть года тепло, требования к оконной продукции не такие жесткие как у нас. Там не нужен тот запас прочности, который мы закладываем в свои стандарты.
В Омской области исторически игроки сформировали рынок самого дешевого окна. Они, стремясь победить друг друга в ценовой войне, очень сильно снизили качество, создали иллюзию недорогого продукта и даже выходят с ним на новосибирский рынок. Для тех покупателей, кто не может найти отличия, это предложение выглядит привлекательно.
Новосибирские производители всегда отличались самым качественным предложением. Не исключаю, что в этом есть заслуга и нашей компании. За 26 лет мы прошли много кризисов и ни разу не поддались на провокации и давление рынка, подталкивающие снизить качество в погоне за дешевизной. А для снижения цены с помощью повышения эффективности требуется гораздо больше осознания и интеллекта.
— Вы все-таки решили пойти по второму пути?
— Мы на протяжении всей истории работы компании занимаемся повышением эффективности всех производственных процессов. Сейчас стремимся вычистить все неэффективности, которые у нас есть, все лишнее, что мы делаем, чтобы предоставить клиенту более качественные услуги по оптимальной цене. Именно в этом мы видим наш потенциал роста. В любой кризис мы держим оборону и не ухудшаем качество материалов, которые применяем, и технологии, с которыми работаем. Нынешняя ситуация не является исключением.
— Если говорить об общих трендах на рынке, то что вы здесь наблюдаете?
— Сейчас появилось много интересных трендов, обусловленных активным развитием смежных рынков. Например, в сегменте индивидуального жилищного строительства, а также строительства многоквартирных домов, высоток, наблюдается тренд на увеличение оконных проемов. С помощью окон девелоперы и архитекторы создают уникальные пространства внутри объектов. При этом требования к материалам, которые применяются при изготовлении оконной продукции, ужесточаются. Кроме того, производство и установка большого окна требуют большей компетенции, чем для стандартной продукции с форточкой.
Второй тренд — более тщательная проработка функциональности. То есть люди и рынок в целом обращают внимание на дополнительные функции, которые можно закрыть с помощью окна: защита от солнца, энергосбережение, безопасность детей, удобство открывания и т.д.
Третий тренд — эстетика. В нашем портфеле заказов на стандартные белые окна приходятся всего 20% заявок, остальное ― цветные окна какой-то интересной фактуры. То есть окна становятся элементом интерьера и экстерьера. Люди стремятся с помощью окон получить эстетическое удовольствие.
Четвертый тренд мне очень симпатичен: нам приходится прикладывать меньше усилий, чем раньше, чтобы доказывать потребителю, какое окно лучше. Рынок уже готов к покупке качественной продукции, так как «наелся» товаров низкого качества. Это актуально для всех рынков, и везде мы видим работу над улучшением качества для конечного потребителя.
Ценности объединяют
— Какова миссия вашего бизнеса? Насколько она трансформировалась за 26 лет?
— Раньше она была неосознанной, на уровне каких-то импульсов. Десять лет назад (уже десять!) я осознал, что у нас получается задавать тренды на рынке ― не только в Новосибирске, но и по всей России. И тогда я словами оформил «стук сердца» в миссию: «Наша задача ― сформировать в России высокую культуру на рынке окон», а затем объединил вокруг нее сотрудников. Мы показываем людям, что окна — это не просто «затычка» для проема, а функциональное инженерное устройство, которое может приносить большое удовольствие.
— Судя по тому, что одним из трендов на рынке вы назвали желание людей разбираться в качестве окон, вашу миссию можно считать реализующейся?
— Да, мы двигаемся в этом направлении с другими участниками рынка, кто имеет подобные родственные цели и настроен на то, чтобы делать благие и долгосрочные вещи.
Кроме того, некоторое время назад на стратегической сессии мы с сотрудниками пытались ответить на вопрос: зачем мы ходим на работу, что нас объединяет?
Естественный мотив объединения — это деньги, которые нужны всем. Но мы осознали, что этого мало. В итоге ребята сами в обсуждении сформулировали принцип: нас объединяет забота о будущем, и все решения мы принимаем исходя из того, что мы думаем, как клиент будет пользоваться нашей продукцией не только сегодня, но и через много лет. Лично для меня это были потрясающие ощущения, так как я понял, что сотрудники искренне поддерживают мои идеи.
Понимаете, у нас систематически практикуется обзвон клиентов, которым мы ставили окна десять-двадцать лет назад. Мы интересуемся, как ведет себя наша продукция, какие проблемы появились. Это очень интересная практика, которая дает понять нашим покупателям, что нам не все равно, что происходит с нашими изделиями после того, как они их купили. Для нас это возможность вносить улучшения в продукцию, внедрять новые технологии на основе обратной связи.
Еще один принцип, сформированный коллективом, — честность внутри компании. Мы не пытаемся друг друга обмануть, у нас полностью все прозрачно с точки зрения отношений, мы так же ведем себя с клиентом. И этот подход тоже объединяет людей.
Кроме того, мы всегда с удовольствием готовы принять в команду людей с компетенциями, которых нет внутри нашей компании, либо они у нас недостаточно развиты. Это тоже сформулировали сотрудники.
В итоге мы получили такое состояние, объединяющее людей на уровне ценностей, и мне, как собственнику бизнеса, это очень приятно.
Планы на перспективу
— Какую долю рынка ваша компания сейчас занимает на рынке Новосибирской области, Сибири?
— По нашим оценкам, в Новосибирской области мы занимаем не более 10% рынка.
— Есть ли планы по увеличению доли и расширению ассортимента?
— Безусловно. Сейчас мы в процессе строительства нового цеха на нашем заводе, где будет размещено новое оборудование. Часть его уже закуплена и пока работает в действующем помещении. Речь идет о производстве эстетических окон без сварного шва. Они смотрятся совершенно по-другому, особенно когда речь идет о цветной продукции или стилизованной под дерево. Один из моих любимых продуктов — стеклянная входная дверь. Это легкая, изящная и в то же время взломостойкая дверь с хорошей теплофизикой. Мы видим, что люди интересуются этой продукцией, она их делает более счастливыми. В сегодняшнем мире это крайне важно, и мы стремимся дать людям эмоции.
Запуск нового производства позволит нам увеличить ассортимент в части дверей, оконных изделий, увеличить объем этих изделий, уменьшить сроки изготовления продукции для наших клиентов. Сейчас мы, к сожалению, в сезон не успеваем удовлетворить весь спрос. Новый цех позволит нам в течение трех лет увеличить производство продукции в три раза.
— Можете назвать пять своих ключевых принципов управления бизнесом?
— Основной принцип ― уважение и требовательность к сотруднику. Далее ― ориентация на клиента, которому небезразлично качество. Потом ― постоянное улучшение качества предоставления услуг. Потом ― развитие компетенции в управлении деньгами. Ну и, конечно, развитие компетенций в планировании, делегировании и дисциплине исполнения.
— Сейчас многие компании начинают задумываться об ускоренной автоматизации бизнеса в связи с дефицитом кадров. Есть ли у вас такие планы и как вы интегрируете искусственный интеллект в работу компании?
— Некоторые сотрудники используют ИИ для программирования локальных задач. Также пробуем использовать роботов, но я бы не называл это искусственным интеллектом, скорее, автоматизацией. Идеи глобально заменить человека у нас нет, так как в основе нашей работы находится человеческая душа, человеческое общение, и это не заменят никакие ИИ и роботы. В тех местах, где нужно сделать какую-то простую и бездушную операцию, мы можем рассчитывать на новую технологию, а туда, где есть потребность человеческого общения, мы даже не смотрим.
Мечта — семейный бизнес
— Вы очень тепло рассказываете о своем бизнесе, о планах. Задумывались ли о том, как компания будет развиваться в будущем? Вы готовы передать бизнес своим детям? Принимают ли они участие в управлении вашей компанией?
— У меня четверо детей. Старшей дочери 31 год, младшей — 6, средней ― 12. Сыну скоро исполнится 21 год. Конечно, я мечтаю, чтобы мой бизнес остался после меня и развивался. Мне очень симпатичны компании, которым по 200, 300 лет и которые управляются четвертым, пятым поколениями фамилии. Мне точно хочется, чтобы компанией в той или иной степени управляли мои дети. Четкой технологии, как это можно сделать, у меня пока нет. Старшая дочь сегодня реализует себя в других проектах. Сын тоже занимается своим бизнесом, но мы обсуждаем с ним происходящее в моей компании. Я пытаюсь выработать подход и влюбить его в окна и в бизнес, чтобы он перенял мои навыки. Хотя сын с самого детства наблюдал, как я принимал решения, и недавно признался, что использует эти подходы в своем бизнесе. Например, он перенял от меня человеческое отношение к людям. Это замечательно, и, возможно, ему приходится соответствовать своему имени. Когда сын родился, я в справочнике нашел имя Тит, что значит в переводе «защищающий честь». Это имя римского императора, отличавшегося любовью к людям. Сейчас значение имени реализуется на практике.
Я очень надеюсь, что в течение 10-15 лет мне удастся создать условия для искреннего вовлечения детей в бизнес. Хочу, чтобы мое дело долго жило после меня. У меня есть еще время для реализации этой идеи. В идеале, я бы, конечно, хотел, чтобы все мои дети работали дружно, развивали семейный бизнес, были объединены общей целью. Я вижу, что они доверяют друг другу, и хотелось бы чтобы это отношение они пронесли через всю жизнь и передали своим детям, а их дети ― своим.
— Если говорить о будущем более глобально, как, на ваш взгляд, будут меняться компании, производители пластиковых окон в мире, а также их производственные процессы? Какую траекторию развития вашего рынка вы видите?
— Я бы сказал, что весь рынок, не только наш, будет делать все больший акцент на конечного потребителя, чтобы он получал услуги и продукты быстрее и более высокого качества. И становился более счастливым. Думаю, что в перспективе от решения этих задач будет зависеть успех любого бизнеса, и это основной тренд, которого мы придерживаемся и которого придерживаются все разумные компании.
Источник: Infopro54
Авторы фото: Денис Миллер