Демографический кризис 90-х: как восполнить нехватку сотрудников
Алина Дзюба - Карьерный консультант Центра карьеры Университета «Синергия». В стране серьезный дефицит кадров, об этом трубят в каждой статье и аналитике вот уже несколько лет. В свете низкой рождаемости в 1990-х годах это было ожидаемо, но еще сильнее ситуация усугубилась событиями 2020–2022 годов. Последний обзор рынка труда hh.ru наглядно показывает растущий разрыв числа активных вакансий и резюме. А дальнейшие прогнозы отнюдь не радужные. Как ни странно, но внушительная доля российских компаний делают вид, что к ним это не относится, и они применяют старые подходы, не учитывающие «проседание» кадров.
Среди самых частых ошибок компаний — продолжать «перебирать кандидатами», выбирать по принципу «не откликается», «знак гороскопа не подходит», «мы вернемся с ответом через месяц-полтора» и вишенка на торте — «зарплату оставляем как есть, посмотрим еще». Это все про отсутствие системности в подборе кадров. Так и хочется спросить: что еще должно случиться, чтобы бизнес начал менять свое отношение к рынку труда? Демографический кризис 1990-х годов, большая смертность в период COVID, отъезд мигрантов, частичная мобилизация и отъезд за границу части трудоспособного населения. Этого разве недостаточно, чтобы сделать выводы? Страна сейчас даже не на пороге, а в самом эпицентре демографической ямы рынка труда. Но радует, что немало и прогрессивных компаний, готовых быстро адаптироваться к активно развивающемуся дефициту кадров. Среди них уже есть те, с кого можно брать пример. Итак, что же все-таки делать работодателям, чтобы в 2024 году минимизировать последствия этого кризиса? Рекомендую придерживаться двух главных стратегий, а точнее, даже тенденций рынка труда — удержание действующих кадров и изменение подхода в подборе нового персонала. Удерживать кадры — это про «стать привлекательным и заботливым работодателем». В этом вам помогут следующие инструменты: 1. Разработка индивидуального плана развития (ИПР) сотрудников внутри компании. Для этого нужно ввести должность внутреннего карьерного консультанта или обратиться к услугам внешнего. Эта тенденция уже есть на рынке, и, поверьте, если в описании вакансии об этом есть хотя бы строка, то для соискателей вы выглядите значительно привлекательнее. Предвкушаю вопросы по теме «зачем карьерные консультанты, если HR может выполнить эту задачу». Соглашусь, что в плане техники HR без проблем составит ИПР, но далеко не всегда в плане качества. Ведь изначально, даже с точки зрения философии своего функционала, HR решает «боли» бизнеса, не всегда вникая (или имея возможность вникать) в потребности сотрудника. А целевая аудитория карьерного консультанта — это всегда люди. И если поставить задачу консультанту разработать ИПР, то именно этот специалист отнесется «с заботой о сотруднике», учитывая его пожелания, потребности и другие аспекты. 2. Вложение в обучение действующих сотрудников. Это внушительная статья расходов компании, но поверьте, одна из самых окупаемых и с точки зрения взращивания внутренних «звездочек», и формирования лояльности к HR-бренду. Речь об организации внутрикорпоративного или внешнего обучения. У компаний есть страхи, что «мы-то обучим, а он потом уйдет», и такое бывает. Но чтобы это не стало для вас закономерностью, учитывайте рекомендации ниже. Их соблюдение поможет стать «желаемым» работодателем на рынке труда, от которого НЕ захочется уходить. 3. Внедрение развивающей двусторонней обратной связи. Это тенденция про «мы вместе», «мы в одной лодке» и «мы справимся». Основная цель инструмента — быть регулярно на связи и «в одном поле» со своими сотрудниками. Это поможет вовремя выявить зоны роста внутри коллектива или неработающие процессы компании, причины демотивации или потребностей сотрудников и т.д. Оптимальная регулярность — ежеквартально. Этот инструмент всегда был хорош, минусов в нем нет, разве только если вы боитесь посмотреть правде в глаза или не хотите быть ближе с подчиненными. Но особенно этот способ подходит, когда команда состоит из разных поколений. Об этом будет инструмент ниже. 4. Внедрение нематериальной мотивации. Сотрудниками этот инструмент оценивается как показатель заботы, который остается в памяти и после ухода из компании. Среди них помощь в релокации, ДМС, компенсация питания и спорта, подарки к Новому году и дню рождения, Day off, бесплатное обучение языкам, психолог, подарки за результаты (сертификат в СПА, книжный магазин, на конную прогулку и т.д.). 5. РЕГУЛЯРНО анализировать рынок заработных плат и, что называется, «предлагать выгодные условия». Если вы думаете, что ваш сотрудник не мониторит зарплаты, то вы ошибаетесь. Информация «где трава зеленее» уже давно в свободном доступе. Никому не составит труда открыть аналитику известного агрегата-монополиста, пообщаться с коллегами по рынку или обратиться к карьерному консультанту с запросом «сколько я стою». Хотите работать с лучшими и взращивать бизнес — предлагайте соответствующие условия. Чем быстрее вы поймете, что сейчас «рынок кандидатов», тем меньше потеряете. И вторая, не менее важная тенденция рынка труда — новый подход найма сотрудников, ведь «как раньше» уже не работает. Ниже основные инструменты: 1. Внедрять систему реферальной программы для сотрудников как новый подход к найму. Сама идея не нова, но в действующих реалиях дефицита кадров — одна из результативных. Это история про «сарафанное радио», когда действующие сотрудники рекомендуют своих знакомых на открытые позиции внутри компании и взамен получают вознаграждение от компании. Тем более сотрудник понимает специфику действующей корпоративной культуры и каким людям в ней будет комфортно, а каким нет. Также человек, пришедший по рекомендации, уже заведомо лоялен, что возвращает к первой стратегии про «удержание кадров». 2. Учитывать особенности найма разных поколений, а именно «X», «Y», «Z». Как привлечь и как не оттолкнуть. Начнем с конца.
Поколение Зумеров «Z» — это ребята, рожденные после 2000 года. Для них важен work life balance, здоровые отношения в коллективе, чтобы им персонально уделяли внимание, обучали, регулярно давали обратную связь. Особенно для них важна возможность роста, понятная система вознаграждения, четкие и лаконичные задачи и самое интересное — чтобы в работе для них был смысл. Что им точно не по душе, так это рутина и бюрократия. Поколение Миллениалов «Y» (1984–2000 года рождения). Для них важен не столько сам результат, сколько комфортный процесс. Также им важен карьерный рост, достойная зарплата и свободная атмосфера в офисе. Их точно привлекает корпоративное обучение, гибкий график и наличие премий. «Y» не нравится риски и неопределенность, и они не готовы работать десятилетиями на одном месте. Поколение «X», Иксы (1967–1984). Они самостоятельны и готовы брать на себя ответственность, готовы к долгой и кропотливой работе. Они материалисты, очень целеустремленные люди и умеют воспринимать критику. Им близок четкий распорядок. А в силу большого опыта им интересно быть наставниками и давать обратную связь. Им будет сложно с удаленным форматом работы, отсутствием живых коммуникаций и без обратной связи. Также не просто им даются новые технологии, но это не поголовно.
3. Смело нанимать сотрудников 50+. К сожалению, по разным причинам, представители бизнеса, все также неактивно смотрят в сторону возрастных соискателей. А если и смотрят, то в последнюю очередь. Огромное количество статей и аналитики говорят о том, что работники старше 50+ будут востребованы. А по факту это «призыв» для бизнеса «Да посмотрите вы уже на старшее поколение, они готовы работать». Известный факт, что эйджизм на рынке труда есть, даже если это открыто не транслируется. Если рекрутеру или HR удается, что называется, «отстоять» возрастного кандидата, то чудо случается. Особенно сложно тем, кто в этом возрасте поменял сферу деятельности, прошел обучение по новой специальности и вышел на рынок как «вчерашний студент». Также есть тенденция, что сами HR негодуют, когда резюме без возраста и фото, но иначе на него даже не посмотрят. Одним словом, очень глупо отрицать известные факты: продолжительность жизни увеличилась, работоспособность кандидатов 50+ и даже 60+ явно выше, чем 10 лет назад, огромная демографическая яма в результате низкой рождаемости 90-х годов обязывает менять подход к подбору персонала. Пока компании не примут эти факты, картина не изменится. 4. Активное развитие партнерских отношений с вузами или онлайн-школами. Это история, с одной стороны, про взращивание кадров прицельно в свою компанию, а с другой, возможность повысить лояльность и действующих сотрудников, отправляя их на обучение. Все вышеперечисленные инструменты помогают развивать бренд работодателя и стать более привлекательным и желаемым среди соискателей для долгосрочной работы. Не хочется быть пессимистом, но строить прогноз о том, что «бизнес одумается» и «будет бороться за кандидатов», сложно. Вспомните 2022 год, когда львиная доля российских компаний на фоне ухода зарубежных стала откровенно демпинговать заработные платы, предлагая выходцам из зарубежных компаний оффер на менее выгодные условия. Для меня как карьерного консультанта это был явный звоночек о том, что бизнес в России пока не готов встать на сторону соискателя. А по факту рынок труда уверенно идет не только в сторону дефицита кадров, но и в сторону дорогого труда. Прежние инструменты привлечения и удержания кадров уже не работают. Поэтому самое время «делать по-новому» и получать новые результаты.