Target 36.6: рассказываем о тех, кто стремится к успеху

Микаэль Гусейнов, фаундер Scanners: В современном мире руководитель остается сердцем команды и проекта. Классическая иерархическая структура организации постепенно устаревает, а на смену ей приходит эпоха экспериментов. Сегодня в диджитал-среде руководят и управляют людьми молодые менеджеры, на плечах которых лежит множество задач — это нахождение оптимального решения по выстраиванию бизнес-процессов в компании и на отдельных проектах, управление кадровым циклом, коммуникация со сторонними исполнителями и заказчиками. Все это требует сильных профессиональных и личных качеств. В новой публикации мы попросили нескольких молодых руководителей рассказать об их карьере: каким был первый проект или бренд, как учились управлять командой и какого стиля придерживаются, с какими сложностями сталкиваются и с чем не могут мириться на рабочем месте. В конце вас ждут советы для молодых менеджеров и всех тех, кто стремится к успеху.

Спикеры:

Станислава Савельева, директор департамента по стратегическому маркетингу и клиентскому опыту X5 Digital (X5 Group). Закончила архитектурный вуз по специальности «Менеджмент предприятия строительного профиля», но диплом написала про важность маркетинга при разработке проектов для их успешного продвижения и продаж. Позднее закончила ВШЭ как маркетолог. Работала в региональном маркетинге «Билайна» и в штаб-квартире продуктового маркетинга. После перешла в отрасль инвестиций и руководила маркетингом на Московской бирже. Сейчас работает в e-grocery, где занимает должность директора по стратегическому маркетингу и клиентскому опыту в X5 Digital (сервисы доставки брендов X5 Group).

Ирина Орехова, медиадиректор, «Додо Пицца». Карьерный путь начался с банка, в котором работала с корпоративными клиентами, а потом с финансовыми рынками, консалтингом и анализом портфелей. В 2017 году работа в маркетинге началась с продвижения мероприятий по финансам, YouTube-канала по криптовалюте и мобильных приложений. В 2019 году перешла в «Утконос» на рекламу приложения, позже участвовала в медийных запусках. В сентябре 2020 года пришла в «Додо Пиццу» и тут нахожусь по настоящее время. Общий опыт в маркетинге семь лет, но действительно значимы последние пять.

Карина Раджабова, CMO Cofix. Окончила лингвистический университет по направлению «Межкультурная коммуникация в сфере коммерции». Первые два года после выпуска работала переводчиком, а в 2016 году устроилась в компанию Philips: организовывала мероприятия для иностранных партнеров, курировала участие в выставках и конференциях. Так начался путь в роли Special Project Manager. Затем перевелась в отдел маркетинговых коммуникаций в офис продаж Philips в Москве. Занималась разработкой промозон в магазинах дистрибьюторов, работала с инфлюенсерами, организовывала мероприятия и участие в профильных выставках. В 2019 году начала работать в Cofix, где сначала занималась спецпроектами в отделе маркетинговых коммуникаций, а уже в 2021 году стала руководителем отдела. В 2022 году возглавила департамент маркетинга Cofix в России. В 2023 году под руководство Карины перешли отделы маркетинга других стран и ретейл-дизайн.

— Маркетинг тогда и сейчас: в разрезе нескольких лет как изменилась реклама и руководители в ней?

Ирина Орехова, медиадиректор, «Додо Пицца»: «В “Додо” я пришла медиаменеджером и занималась всеми диджитальными запусками. В команде было три человека, мы работали с двумя агентствами: одно для медиа в диджитал и ТВ, второе для приложения. Сейчас моя команда состоит из 17 человек — это сильный инхаус-отдел с тремя подразделениями внутри. Отдельным достижением считаю наличие разработчика в команде. Думаю, что ключевое отличие современных руководителей в рекламе — это внимание к деталям, скорость внедрения изменений и глубина проработки». 

Карина Раджабова, CMO Cofix: «Прежде всего изменился подход к рекламе и работающие инструменты: сейчас очень важны гибкий подход и умение быстро переориентироваться. Я считаю, что наша команда с этим успешно справляется.  С 2022 года мы стали активно сотрудничать с другими брендами, делать различные спецпроекты, коллаборации и партнерские промо. Для нас реклама перестала быть просто рекламой. Наши промокампании наполнены смыслом и идеей.  Что касается руководителей, главное — не бояться экспериментировать и позволять себе и команде ошибаться. Как прежде уже никогда не будет, но я считаю — это к лучшему, ведь, когда находишься в ситуации с ограниченным набором инструментов, в итоге удается найти крутые решения, к которым невозможно прийти, находясь в зоне комфорта».

— Ваш первый проект или бренд. Что это было и как? 

Станислава Савельева, директор департамента по стратегическому маркетингу и клиентскому опыту X5 Digital (X5 Group): «Моим первым большим брендом был “Билайн”. Я пришла в компанию в 2015 году и первые полтора года управляла маркетингом регионального кластера, который состоял из трех территорий внутри большого макрорегиона. Потом на волне трансформации структуры приняла приглашение из штаб-квартиры с понижением в должности, но с работой в “самом сердце” маркетинга и продуктов. Сейчас считаю, что это было отличным решением». 

Ирина Орехова, медиадиректор, «Додо Пицца»: «Назову первый значимый — “Утконос”. Я туда пришла с теоретическими знаниями и годом опыта в рекламе приложений. Честно, было страшно. Но я быстро поняла, что учиться на практике быстрее и продуктивнее. Этим и пользуюсь по сей день. Я попала в сильную команду, где старалась впитывать хард скилы. Получилось».

Карина Раджабова, CMO Cofix: «Один из моих первых и любимых проектов в Cofix — коллаборация, приуроченная к запуску пятого сезона сериала “Рик и Морти”. Я тогда была Special Project Manager и лидировала этот проект: коммуницировала с Warner Brothers, согласовывала с ними дизайн, продукцию, упаковки, план промо и даже цветопробы стаканов на заводе по видеосвязи. В рамках проекта мы также сотрудничали с Сыендуком — создавали мультипликационный проморолик, который он для нас озвучил». 

— Как вы учились быть руководителями? Какие практики можете посоветовать коллегам?

Станислава Савельева, директор департамента по стратегическому маркетингу и клиентскому опыту X5 Digital (X5 Group): «Мне не близка форма глагола совершенного действия, потому что я учусь быть руководителем и сейчас. Анализирую свои решения и действия, нахожу закономерности и корректирую стратегию и тактику. Работа руководителем — это в большей степени про учебу на своих и чужих ошибках, получение нового опыта. К примеру, сейчас приходит новое поколение молодых и дерзких маркетологов, которые обладают совершенно другими ценностями и мотивацией. Зачастую они требуют постоянной поддержки от руководителя и нового подхода. Я росла в другой среде и на других примерах, — когда ищешь мотивацию внутри себя и опираешься на нее в дальнейшей продуктивной работе». 

Ирина Орехова, медиадиректор, «Додо Пицца»: «Я не училась, но хочу. Первое время я меняла работу каждый год. Было скучно. Когда стала руководителем, поняла, что можно реализовывать идеи, а не действовать по правилам или смотреть на конкурентов (это у нас в “Додо” приветствуется). С командой это быстрее и продуктивнее. Получается так: находим амбициозных людей, направляем их — даем идеи и вводные, просим найти выход из придуманной ситуации, вносим корректировки (если нужно) и бежим в реализацию».

Карина Раджабова, CMO Cofix: «Мое становление в должности руководителя было очень плавным и органичным. Сначала в команде было всего четыре человека, с которыми до этого я работала на равных. Я очень благодарна им за поддержку и лояльность, которые позволили мне легко адаптироваться к новой должности».

— Сколько сегодня в вашей команде людей? Какого стиля в управлении вы придерживаетесь? Что бы хотели в себе развить?

Станислава Савельева, директор департамента по стратегическому маркетингу и клиентскому опыту X5 Digital (X5 Group): «Я спросила у команды о том, какой у меня стиль управления?, и они ответили, что стиля “дракон” нет в стандартной классификации (смеется). Стараюсь придерживаться демократической модели взаимодействия и принимать решения, опираясь на мнение команды, давать правила и пространство для принятия решения без моего участия. Однако к свободам прилагаются и вводные требования: я всегда жду инициативы, активности, скорости и быстрого схватывания нового материала. Если понимаю, что мы буксуем, а бизнесу нужна другая скорость, то могу перестроиться и начать руководить авторитарно. Думаю, что это нормально в кризисных ситуациях. Но по словам одной из моих коллег — это no sustainable long term, потому что руководить так командой постоянно энергозатратно и неэффективно». 

Ирина Орехова, медиадиректор, «Додо Пицца»: «Сейчас 17 человек. Думаю, что у меня жизненный стиль управления. Всю команду я собрала сама за последние три года. Большинство активные и очень самостоятельные. Часто им просто не нужно мешать. Мы синхронимся в начале пути по целям, далее стараюсь отпустить человека в свободное плавание с чекпоинтами. Есть и люди-исполнители, они в составе подкоманд. Я бы хотела больше внимания уделять развитию каждого, но с ростом команды это становится сложнее».

Карина Раджабова, CMO Cofix: «Сегодня в команде маркетинга 20 человек. Я сразу выбрала стратегию: моя команда — это мои партнеры/компаньоны. Хочу, чтобы ребята приходили на работу с удовольствием и чувствовали себя здесь комфортно. Я, в свою очередь, стараюсь их поддерживать.  Не опасайтесь, что при определенном уровне свободы все пойдет не по плану: сотрудники расслабятся и перестанут показывать результат. Ровно наоборот: результаты начнут расти в геометрической прогрессии. Я бы хотела в себе развить и укоренить мысль о том, что без меня команда справится и я могу спокойно ехать в отпуск в любое время года».

— Как организовать подходящий микроклимат в коллективе? Что важно для вас в сотрудниках: горящие глаза, мотивация, экспертность, которой нет на рынке, молодость?

Станислава Савельева, директор департамента по стратегическому маркетингу и клиентскому опыту X5 Digital (X5 Group): «Для меня важны экспертность и ответственность к работе. Большую роль играет смелость решаться на то, что еще не пробовал и не делал, тестировать и искать лучшие решения. Автономность сотрудника, умение принимать решение и брать за него ответственность тоже важны. Особенно когда уже руководишь не линейными сотрудниками, а другими руководителями. Я ценю желание разобраться в кросс-функциональной области и стать true t-shape, стремиться понять взаимосвязи и зависимости, а также предлагать в своей экспертной области решения, сконфигурированные с учетом разных призм». 

Ирина Орехова, медиадиректор, «Додо Пицца»: «Ключ ко всему — открытость и честность. У меня в работе все как в жизни. Если мы сможем в команде искренне радоваться победам друг друга и помогать в сложные моменты, то пройдем через любые кризисы. Конечно, не всегда все так оптимистично, иногда случаются ссоры и недопонимания — тогда садимся и обсуждаем причины и как это исправить. Для меня важны самостоятельность, мотивация, экспертность, стремление изучать новое и тестировать».

Карина Раджабова, CMO Cofix: «Мы часто ходим вместе на разные ивенты, празднуем старт коллабораций и кампаний, катаемся на сапах и ходим на концерты, хорошо проводим свободное время в командировках.  В нашей команде все профессионалы, и если каких-то знаний не хватает, этому легко можно научиться. Возраст сотрудников не важен: он варьируется от 21 года до 40+ лет. К нам приходят на стажировки, мы обучаем, а потом ребята остаются. Я рада, когда люди выбирают наш бренд и команду как первое место работы».

— Если в вашей команде есть один или несколько очень талантливых людей, но есть проблемы, например, с самоорганизацией или токсичностью — то, с чем вы мириться не можете, — что делать?

Станислава Савельева, директор департамента по стратегическому маркетингу и клиентскому опыту X5 Digital (X5 Group): «Талантливые, но токсичные члены команды могут помочь функции и бизнесу на коротком горизонте, дать эффект и результат, но внутри сформированного коллектива постоянный дисраптор будет тянуть назад. Мастерство руководителя — вовремя понять, что будет только хуже, и договориться о решениях, а затем идти дальше с другой энергией и настроем. Или не пойти, что тоже абсолютно нормально. Меньшим экспертом или профессионалом токсичный сотрудник от этого не станет. Талантливые, но неорганизованные члены команды могут хорошо перформить, когда система и процессы вокруг выстроены так, чтобы “художник творил”». 

Ирина Орехова, медиадиректор, «Додо Пицца»: «Не могу мириться с токсичностью, но таких людей у меня нет в команде. Были случаи проблем с самоорганизацией, но решаемые. У меня достаточно жесткая позиция: каким бы ни был эксперт — если он портит атмосферу в команде, а значит, мотивацию коллег, мы не сможем работать вместе. Хоть и увольнения мне даются в работе сложнее всего».

Карина Раджабова, CMO Cofix: «Я не сталкивалась с таким, потому что тщательно провожу собеседования, во время которых смотрю на софт скилы человека: наблюдаю, как он коммуницирует, приглашаю познакомиться с командой и даю возможность заранее всем пообщаться с новым потенциальным сотрудником. Мы ведь проводим столько времени на работе, поэтому важно быть в дружелюбной безопасной среде и подойти к выбору нового сотрудника ответственно. Безусловно, у нас в команде много креативных людей, к которым нужен индивидуальный подход. Я стараюсь его находить, ведь такие люди очень важны. Они по-другому воспринимают обратную связь, не всегда просты в коммуникации, но это не значит, что они могут позволить себе быть токсичными, — такое недопустимо.  Если человек имеет проблемы с самоорганизацией, но в остальном он показывает отличные результаты, — это поправимо. Можно предложить сотруднику пройти курсы, мастер-классы или реализовать с ним пару проектов от и до, показав на своем примере, как правильнее и эффективнее».

— Ваш совет молодым менеджерам, стремящимся к успеху.

Станислава Савельева, директор департамента по стратегическому маркетингу и клиентскому опыту X5 Digital (X5 Group): «Сформулируйте цель, чтобы понять, к чему вы стремитесь и к какому успеху хотите прийти. Ответьте на вопрос о том, что такое успех в профессии или в жизни конкретно для вас. Успехом могут быть лидирование и результаты в большом проекте, признание авторитета в области. Достижением может стать выстроенная система в управлении бизнесом и большой командой. Успех может также измеряться в стремительном вертикальном росте или повышении дохода. Когда вам удастся сформулировать конкретную цель, можно двигаться дальше и попробовать сформулировать большую профессиональную мечту. По личному опыту и опыту моих профессиональных менторов, это кратно сложнее формулирования цели, но кратно важнее. Материальные драйверы и цифровые достижения не смогут мотивировать вас долгосрочно, но сильно поддержат в минуты преодоления, сопротивления или усталости».

Ирина Орехова, медиадиректор, «Додо Пицца»: «Идти в то, что интересно и зажигает. Быть открытыми и постоянно узнавать новое». 

Карина Раджабова, CMO Cofix: «Уделяйте своей команде и людям в ней внимание, создавайте классную атмосферу для работы, показывайте своим примером безусловную любовь к бренду. Залог успеха — крутая команда и любящие свое дело люди. Воспринимайте ошибки как неминуемый опыт, который приведет вас к успеху. Будьте лояльны к критике и открыты к новым идеям, даже самым безумным. Это позволит вам расти как менеджеру. И самое важное — не бойтесь рисковать. Если вам предложили должность руководителя отдела, директора, CMO — соглашайтесь, пробуйте. Неважно, 25 вам или 30. Не нужно недооценивать себя и бояться не оправдать ожиданий. Мой опыт — хороший пример того, как можно кардинально поменять направление и быть успешным. Сначала будет нелегко: на тебя смотрит команда и ждет дальнейших решений, но иногда мы сами не подозреваем, какой потенциал в нас заложен».