Путь «Франклинс Бургер»: от амбиций к лидерству, отказ от «Яндекс Еда» и планы развития сети
Сеть ресторанов быстрого питания «Франклинс Бургер» открылась в 2012 году. Сегодня, спустя годы развития и трансформаций, это одна из крупнейших сетей в России.
Президент сети Яков Пеер делится историей успеха: как строилась компания, с какими вызовами она столкнулась и как адаптировалась к изменениям рынка.
Начало пути: амбиции и первые трудности
Сеть «Франклинс Бургер» появилась 12 лет назад, когда рынок бургерных в России был практически пуст — за исключением McDonald's. В тот момент, когда Burger King только начинал свой путь в стране, был открыт и первый ресторан сети «Франклинс Бургер».
Основатели проекта, одним из которых был отец Якова, стремились создать самостоятельную сеть, без франшизы, что в тот период было амбициозной и рискованной целью.
Компания выделялась среди конкурентов: открытая кухня, где гости могли наблюдать за всем процессом — от выпечки булочек до обжарки котлет и сборки бургеров. Это было новаторски для фастфуда, где зачастую все скрыто от глаз потребителей.
Но ключевым отличием «Франклинс Бургер» стала свежесть продуктов — компания отказалась от замороженных ингредиентов и использовала только свежее мясо и булочки, приготовленные на месте.
При этом средний чек оставался доступным — около 200-300 рублей.
По словам президента сети, первоначальный план — открыть 100 точек за пять лет — оказался слишком амбициозным для нового бренда. Первый ресторан столкнулся с рядом проблем: неопределенной концепцией, ошибками в позиционировании и финансовой нестабильностью. К 2017 году сеть выросла до пяти точек, но так и не вышла в прибыль. В итоге основной инвестор, отец Якова, стал размышлять о продаже компании.
Однако Яков Пеер, не имея опыта в ресторанном бизнесе, решил взять управление на себя. Он увидел потенциал проекта и погрузился в детали. В процессе первых трансформаций бренд адаптировали под российскую аудиторию, заменив логотип на более локализованный вариант. Также в команду пришли опытные менеджеры, которые внесли изменения в операционные процессы, минимизируя прежние ошибки.
Этот пересмотр подходов стал основой новой стратегии, которая помогла компании перестроиться и начать двигаться к успеху.
Логотип «Франклинс Бургер» в 2017 году
Логотип «Франклинс Бургер» с 2018 года
Как сеть «Франклинс» стала узнаваемой: приход Якова Пеера
В 2018 году Яков максимально погрузился во все процессы бизнеса. Он несколько месяцев провел в ресторанах, работая на всех уровнях — от кассы до кухни.
«Я хотел понять, как все работает изнутри, почувствовать атмосферу, увидеть с чем сталкиваются сотрудники каждый день»
Президент компании
Этот опыт помог ему выявить ключевые проблемы, с которыми столкнулась сеть: устаревшее оборудование, длительные сроки ожидания заказов и ошибки в управлении персоналом. После тщательного анализа рабочих процессов была запущена масштабная трансформация.
Внедрение основных принципов — скорость, сервис, чистота и качество — стало основой изменений, направленных на улучшение работы компании.
Скорость: одним из ключевых шагов стала оптимизация кухонных процессов. В отличие от конкурентов, которые зачастую используют замороженные полуфабрикаты, в сети «Франклинс Бургер» блюда готовятся исключительно под заказ. Изначально команда считала, что ожидание в 15–20 минут приемлемо для подачи качественной еды на фуд-корте. Однако анализ показал, что даже при использовании только свежих ингредиентов гости не готовы ждать так долго.
С 2018 года компания внедрила изменения, позволившие сократить время выдачи заказов до 5–7 минут, сохраняя высокие стандарты качества.
В компании реализован подход, при котором каждый сотрудник сосредотачивается исключительно на своей задаче: если работник отвечает за приготовление картофеля, то он занимается только этим, если за работу на гриле, то выполняет исключительно эту функцию.
Сервис: несмотря на проблему нехватки линейного персонала за последний год, сеть стремится поддерживать высокий уровень обслуживания.
«Мы стараемся донести до каждого сотрудника мысль: люди всегда важнее строгих стандартов, и иногда от правил необходимо отступать. Например, стандарт может запрещать выдачу лишнего стакана из-за инвентаризационных требований. Но если гость просит стакан, чтобы размешать еду для младенца, отказать в такой ситуации — недопустимо. Это пример того, как гибкость и человеческий подход могут и должны преобладать над формальными правилами»
Президент компании
Интересно, что во «Франклинс Бургер» обратная связь от гостей - это не обычная формальность или конкурентная необходимость, а реальный инструмент для роста и развития. Каждый отзыв — это возможность взглянуть на процессы глазами гостей. Особое внимание уделяется негативным комментариям: их детальный разбор позволяет не только устранить конкретные недочеты, но и выявить системные проблемы.
Такой подход помогает не просто исправлять ошибки, но и укреплять доверие гостей, создавая у них желание возвращаться. Оперативная реакция и реальная работа над улучшениями превращают обратную связь в основу для постоянного совершенствования сервиса.
Чистота и качество: в 2018 году компания модернизировала IT-системы для управления ресторанами, что позволило усилить контроль за качеством продукции и повысить эффективность операций. Во всех ресторанах внедрена система видеонаблюдения, охватывающая все рабочие зоны — кухню, кассу, гриль, выдачу и фритюр. Это позволяет контролировать выполнение стандартов на каждом этапе и оперативно реагировать на любые отклонения.
Особое внимание уделялось также и свежести ингредиентов — принципу, который остается неизменным с момента основания сети.
Эти изменения принесли заметные результаты: к концу 2018 года сеть вышла на стабильную прибыль в 2,5 миллиона рублей в месяц. Укрепив свои позиции, в 2019 году компания начала масштабирование, расширяясь в Москве и готовясь к освоению новых регионов.
«Само понимание расширения сети стало для нас более глобальным событием, чем просто фактический рост количества точек. Мы осознаем, что настоящее развитие происходит не с числом ресторанов, а с умением сохранить качество блюд и концепцию бренда, а значит и укреплением доверия наших гостей»
Президент компании
Этот баланс между развитием и сохранением стандартов стал ключом к успешному укреплению бренда на российском рынке.
Собственная стратегия и стремительный рост позволили бренду не просто выдержать конкуренцию в сфере общепита, но и уверенно занять свою нишу. Благодаря сочетанию высокого качества и доступной цены компания сохраняет устойчивую популярность среди гостей.
Каждая из действующих точек сети работает с прибылью, а более половины из них уже полностью окупились. За 2022–2023 год сеть увеличивалась на 7-8 ресторанов ежегодно, а в 2024-ом году ее развитие набрало впечатляющие обороты — было открыто сразу 14 новых точек, и к концу года в сети будет уже 43 ресторана.
Этот результат — яркое подтверждение того, что выбранный курс не просто работает, но и позволяет компании уверенно двигаться вперед.
Развитие компании: выход в новые регионы
Компания тщательно подбирает города для расширения, фокусируясь на миллионниках с высоким потенциалом для роста. Важным фактором выбора является не только место, но и формирование сильной команды: анализируется доступность кадров, а также возможность привлечения специалистов из других регионов через программы релокации.
Если первый ресторан в новом городе показывает положительные результаты, компания продолжает отслеживать динамику в течение года, и, при стабильных показателях, принимает решение о масштабировании.
Так, первым шагом за пределы Москвы стал Санкт-Петербург. В декабре 2022 года, за несколько часов до наступления нового года, был открыт первый ресторан «Франклинс Бургер» в этом городе. Несмотря на праздничную суету, открытие прошло успешно, а ресторан быстро стал популярным как среди местных жителей, так и среди туристов, подтвердив свою привлекательность для новой аудитории.
Ресторан показал отличные финансовые результаты, а отзывы клиентов подтвердили, что формат и концепция ресторана пришлись по вкусу петербуржцам. К декабрю 2024 года сеть открыла в Санкт-Петербурге еще три новые точки, увеличив присутствие в городе до четырех ресторанов. Также сеть заключила предварительное соглашение BTS с арендодателем для будущей локации в крупнейшем торговом центре города — «Галерея», заняв бывшее помещение McDonald’s.
«Подписание соглашения о новой локации — это не только шаг вперед для нашей сети, но и подтверждение того, что проект находит отклик у крупных партнеров»
Президент компании
Однако расширение в другие регионы потребовало адаптации концепции под особенности местных рынков. После успешного старта в Санкт-Петербурге, компания приняла решение выйти в Сочи и Казань. В Сочи, где туристическая аудитория отличается разнообразием, была сделана ставка на меню, ориентированное на широкий выбор, включая легкие закуски и блюда, подходящие для жаркого климата. В Казани же потребовалась более глубокая локализация.
«В Казани мы столкнулись с тем, что не все ингредиенты, которые популярны в Москве, могут быть востребованы в других регионах. Например, мы, возможно, откажемся от бекона в меню, чтобы учесть культурные и религиозные особенности местного населения»
Президент компании
Каждый новый регион, в который планирует выходить сеть, требует тщательной адаптации и учета локальных предпочтений. Внедрение таких решений помогает создавать сильные связи с местной аудиторией и строить долгосрочные отношения с гостями.
«Наша цель — сделать так, чтобы каждый ресторан, независимо от города, органично вписывался в местную культуру. Важно сохранять основную концепцию сети, но адаптировать ее под особенности каждого региона»
Президент компании
К концу 2024 года сеть расширится до четырех городов России — и это лишь первый шаг. Открытие ресторанов в новых регионах и адаптация под их особенности остаются в центре стратегии компании, направленной на укрепление бренда и увеличение доли на российском рынке.
Кризисы, повлиявшие на компанию
Опираясь на опыт и анализ этапов развития компании, Яков Пеер выделил три кризиса, с которыми пришлось столкнуться в процессе масштабирования бизнеса.
Проблемы с персоналом на этапе обновления: в 2018 году упор на оптимизацию расходов и перезагрузка ресторанов привели к временному снижению качества обслуживания. В тот момент самым важным фактором для контроля ситуации стала быстрая реакция на проблему: упорядочение процессов, улучшение организации работы на кухне и разделение зон ответственности среди сотрудников.
Сеть «Франклинс Бургер» внедрила более эффективное обучение персонала и улучшила внутренние стандарты работы, что позволило ускорить работу и повысить качество предоставляемых услуг. Например, теперь директора следят за всеми процессами, первыми замечают несоответствие и понимают, на каком именно этапе есть сложности и как это исправить.
Постпандемийное восстановление: пандемия стала серьезным испытанием для «Франклинс Бургер». В марте 2020 года, когда в России был введен локдаун, все рестораны сети закрылись на три месяца. Чтобы минимизировать последствия, компания перестроила бизнес-процессы под новые условия и начала возвращать клиентов с помощью улучшенных санитарных стандартов и акцента на безопасность. Спустя 3 месяца сеть полностью восстановила работу и продолжала развитие.
Уход McDonald’s и KFC: ситуация на рынке изменилась в 2022 году, когда McDonald’s и KFC покинули Россию. Поток клиентов в «Франклинс Бургер» увеличился в 3-4 раза, однако ресторанной сети было нелегко справиться с такими объемами. Компания не всегда могла справиться с наплывом гостей, а нехватка сотрудников порой сказывалась на качестве обслуживания.
Чтобы решить проблему компания увеличила штат сотрудников, усилила ключевые точки, привлекла аутсорсинг для временной помощи и ввела тренеров для оперативного обучения персонала.
«С одной стороны, было понимание, что компания переживает свои лучшие времена с финансовой точки зрения. Но с другой стороны — это был один из сложнейших периодов в работе. Нужно было постоянно держать руку на пульсе, по максимуму усилить контроль всех точек и всех направлений, ведь мы понимали, что на кону самое главное — доверие гостей к бренду»
Президент компании
Доставка: «Франклинс Бургер» планирует уход от «Яндекс Еды»
В 2024 году рестораны «Франклинс Бургер» столкнулись с новой проблемой, связанной с доставкой. Практически с самого запуска сеть сотрудничает с основными агрегаторами — «Яндекс Еда» и Delivery Club. Но выручка из этого канала долгое время оставалась минимальной — меньше 10%.
С каждым годом доля доставки прирастала, увеличивалась нагрузка на точки, требовалось всё больше сил и внимания.
В связи с этим решили провести большой анализ работы доставки через агрегаторов и, в результате финансовых расчетов, оказалось, что маржинальность доставки или минимальна, или вовсе отрицательная.
Компания обратилась к Яндексу с запросом о возможности пересмотра комиссии, поскольку на данный момент «Франклинс Бургер» — это сетевой проект, с годовым оборотом в 2 миллиарда рублей. Переговоры длились 4-5 месяцев, но не принесли результата.
«Мы постоянно работали над улучшением доставки: упаковка, сервис, обучение сотрудников, реклама. Затраты на доставку росли, а маржинальность только падала»
Президент компании
После переговоров Яндекс предложил снизить комиссию на 1%. Но для того, чтобы направление начало приносить прибыль, с учётом всех дополнительных расходов, нужно было снижение хотя бы на 15-20%.
Тогда сеть приостановила все рекламные расходы на доставку, чтобы оценить «чистые» показатели. Финансовый отдел две недели пересчитывал всю экономику доставки и пришёл к выводу, что при такой комиссии проект остаётся убыточным не только для сети «Франклинс Бургер», но и для всех участников рынка.
«Доставка с каждым годом набирает популярность. В 2024 году ее доля увеличилась до 20%, а в некоторых ресторанах даже до 50%. Но высокие комиссии агрегаторов — более 30% от выручки — сделали этот канал убыточным. В результате «Франклинс» может терять до 9% прибыли»
Президент компании
Компания столкнулась с серьезной проблемой штрафов и списаний, когда агрегатор удерживал стоимость заказа с ресторана, даже если ошибка возникла по вине курьеров.
«Мы вкладываем ресурсы в обучение сотрудников, контролируем качество еды, упаковки, рейтинг — все это необходимо для поддержания уровня сети. Но если в заказе что-то пошло не так, всю финансовую ответственность несет ресторан, даже если проблема на стороне службы доставки»
Президент компании
Оценив коммерческие и репутационные риски, сеть «Франклинс Бургер» приняла решение прекратить сотрудничество с агрегатором Яндекс Еда в 20-х числах текущего месяца.
«С середины декабря мы хотим отключиться от Яндекс Еды. Но они пока об этом не знают»
Президент компании
Однако компания сумела договориться с другим партнером — сервисом «Купер». Новый агрегатор внимательно изучил показатели сети и согласился на долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество. В 2025 году компания планирует развивать направление доставки исключительно с «Купером», делая ставку на прозрачность и равные условия.
Планы сети
Сеть «Франклинс Бургер» насчитывает более 40-ка ресторанов, которые ежегодно принимают 4,3 миллиона гостей. По итогам 2024 года компания ожидает оборот свыше 2 миллиардов рублей.
В 2025 году сеть планирует выйти в новые города, включая Екатеринбург, Самару, Красноярск, Пермь и Краснодар. Основная цель на ближайшие три года — увеличить количество ресторанов до 100. В фокусе развития остаются российские регионы, а также возможный выход на рынки ближнего зарубежья.
«Франклинс Бургер» рассматривает перспективу франчайзинга и международных партнёрств, но делает ставку на органический рост. Это связано с высоким риском снижения качества и уровня сервиса при чрезмерно быстром масштабировании. Сеть принципиально избегает массовых открытий ради количества, предпочитая поиск надежных партнеров, которые разделяют ценности бренда и готовы поддерживать его стандарты.
«Мы не боимся ошибок, мы боимся их не исправить»
Президент компании
Эта философия стала основой успеха бренда и его узнаваемости в сегменте.
Путь «Франклинс Бургер» — это постоянное совершенствование процессов, устранение ошибок и работа над качеством. Сеть уверенно смотрит в будущее, планируя не только укрепить позиции на российском рынке, но и начать покорять международную арену.