Дмитрий Киселев: «Почта России» не должна ждать помощи от государства

На вопросы УрБК ответил директор макрорегиона Урал ФГУП «Почта России» Дмитрий Николаевич Киселев

На вопросы ИАА «УралБизнесКонсалтинг» ответил директор макрорегиона Урал ФГУП «Почта России» Дмитрий Николаевич Киселев. — Дмитрий Николаевич, как сложилось, что «Почта России» воспринимается людьми как инфернальное зло? — Возможно, что такое восприятие деятельности «Почты России» сложилось у определённой возрастной категории наших клиентов, наиболее активных в социальных сетях. Действительно, эта оценка является следствием того, что сервис «Почты России» отстает от ожиданий наших клиентов. Однако могу сказать, что ситуация стремительно меняется. И очень многие претензии в нашу сторону мы уже в значительной мере сняли, буквально за последние полгода-год. Во-первых, потому что в «Почту России» пришла новая команда во главе с Дмитрием Страшновым, человеком из крупного международного бизнеса. Практически все его заместители также работали в крупных сервисных компаниях. Они знают, что такое современный качественный сервис, и как должен выглядеть сервис «Почты России» сегодня. — Каким он должен стать после изменения? — Во-вторых, чтобы переломить сложившуюся ситуацию, нужно сделать очень много, так как недостатки видны невооруженным взглядом, и способы их исправления нам также ясны. Однако «Почта России» является огромным механизмом, который просто так не перезапустить. Мы являемся крупнейшим работодателем в России — более 340 тыс. сотрудников. В Свердловской области эта цифра составляет около 8 тыс. человек, а в УрФО — порядка 35 тыс. человек. В связи с этим действовать нужно постепенно, но уверенно, и в двух направлениях — организационное изменение и технологическое. — А если подробнее… — Например, внедрение с этого года новой макрорегиональной структуры управления. Раньше 84 региональных филиала «Почты России» замыкались только на Москву. Однако управлять такой махиной было невозможно: ни в теории, ни в практике. Поэтому в настоящее время создаются одиннадцать макрорегиональных управлений. Центр макрорегиона Урал будет находиться в Екатеринбурге. Новая организационная структура отражает три ключевых направления бизнеса для «Почты России»: почтовый бизнес (куда входят традиционные услуги по приему-отправке письменной корреспонденции, подписка), посылочный бизнес (который должен стать ключевой точкой роста за счет повышения качества доставки) и финансовые услуги. — Это что-то вроде полпредств президента РФ в федеральных округах? — Можно, конечно, и так сказать, но мы себя так не позиционируем. Это просто эффективная управленческая схема, принятая сегодня, например, в российском телекоме или банковском секторе. Хотя макрорегион Урал в структуре «Почты России» находится в рамках Уральского федерального округа, и до конца I квартала будет собрана команда, которая будет руководить бизнесом и в рамках Свердловского филиала, и в рамках УрФО. — Вы все время упоминаете слово бизнес, однако «Почта России» имеет форму собственности: «федеральное унитарное государственное предприятие». Как в таких условиях делать бизнес? — С одной стороны, любое государство немыслимо без собственного почтового оператора. Это было, есть и будет. Мы в этом случае выполняем важную государственную и социальную функцию — это связь государства и населения. С другой стороны, почта — это нормальная бизнес-организация, которая должна зарабатывать деньги на себя, на свое развитие и эксплуатацию. До недавнего времени «Почта России» дотировалась государством, так как была убыточна. Но в 2014 году впервые за много лет мы стали прибыльными. Хоть прибыль и небольшая, но тем не менее. Сейчас менеджмент «Почты России» подходит к своей работе исключительно с позиции бизнеса. Только так мы сможем поднять свой сервис на должную высоту. Мы должны навести у себя порядок с точки зрения подходов к работе. Мы должны сравнивать себя с конкурентами и считать свою долю рынка по всем направлениям работы, будь то подписка, доставка писем, пенсий и отправлений по России и из-за рубежа. До недавнего времени в «Почте России» этого просто не было. При этом оценку работе должны давать не мы сами себе и даже не Минсвязи и Роскомнадзор, хотя это сегодня и есть. Оценка должна быть из независимых источников. — И как это сделать? — Во-первых, сегодня проводится большая работа по мониторингу информации о «Почте России» в СМИ и социальных сетях. Эта информация оценивается с точки зрения бизнес-аналитики, а также в целях оперативного реагирования для исправления негативных ситуаций. Кроме того, есть программа «Таинственный клиент», в которой независимая компания также оценивает «Почту России» по широкому спектру критериев, таких как оформление ОПС, внешний вид и компетентность оператора, обслуживание клиента. У «Почты России» самая большая сеть отделений связи — по стране на 2015 год их насчитывается около 42 тыс. И на 2015 год поставлена задача в половине отделений связи провести проверки в рамках программы «Таинственный клиент». Например, уже сегодня я вижу, как в УрФО с начала года проверены несколько сотен отделений связи. Мы видим направления, где есть позитивные сдвиги, и направления, где еще предстоит работа. Кроме того, для нас очень важен принцип внутренней состязательности между филиалами, почтамтами и отделениями, это нормальная практика для сервиса. — С оценкой мы определились, а как насчет обновления технологий? — За многие годы «Почта России» не имела достаточного финансирования для развития технологий, особенно в IT-направлении. Сейчас, за последние полгода, уже сделаны значительные шаги, чтобы это отставание компенсировать. Например, мы внедряем смс-информирование о приходе отправления и возможности его доставки клиенту на дом за 100 рублей — это тоже новая услуга. Возможность отследить путь почтового отправления по трековому номеру существует у наших клиентов давно, а вот специальное мобильное приложение, которое наши пользователи могут скачать в Сети бесплатно и не только отследить свою посылку, но и получить по трековому номеру посылку в отделении связи, не дожидаясь письменного извещения, появилось относительно недавно. При этом, повторюсь, не нужно ждать почтового извещения. Можно подойти в отделение связи и предоставить тот самый штрих-код на экране своего телефона, и наш сотрудник, сканером считывая эту информацию, сразу видит, на каком стеллаже, на какой полке лежит это отправление. За счет внедрения этой новой технологии — т.н. адресного хранения, мы сократили время поиска почтового отправления в 5 раз, а, соответственно, и уменьшилось время ожидания клиента в очереди. Конечно, пока эта система внедрена не во всех отделениях, но мы динамично над этим работаем с декабря 2014 года. — Технологии — это замечательно. Но вот главный бич, с точки зрения клиентов — очереди. Как с этим быть? — Последний сервис, который внедрён в «Почте России», как раз направлен в том числе и на сокращение очередей. Я имею в виду доставку мелких пакетов на дом. Клиенту, заказавшему такую дополнительную услугу, нет необходимости обращаться в отделение связи. Почтальон доставит ему на дом его отправление в удобное для клиента время. Предпринимаются и меры системного воздействия в целях борьбы с очередями на почте. В настоящее время проведен мониторинг самых крупных отделений связи Екатеринбурга с целью выявления пиковых нагрузок в течение дня, недели и месяца. Для устранения пиковых нагрузок в эти почтовые отделения будет направляться дополнительный персонал — т.е. вводится плавающий график работы. Многое нужно усовершенствовать, чтобы увеличить пропускную способность: и скорость информационных каналов, и программное обеспечение, и технику. Работа в этом направлении идет очень активно, и нам здесь нужна революция, но для этого нужны и большие средства. — А с персоналом как обстоят дела? Ведь многие же клиенты жалуются именно на то, что обслуживание, мягко говоря, оставляет желать лучшего. — В филиалах начали работу новые классы обучения персонала. Проблемы с укомплектованием у «Почты России» существовали всегда, так как зарплаты не самые высокие, и людей не всегда хватало. Сейчас этот вопрос практически снят. И здесь, как ни странно, нам помог кризис. Предприятия сокращают персонал, и к нам стали обращаться с просьбой принять на работу молодые парни до 30 лет, при том что у нас до 80% сотрудников — женщины. В частности, если раньше по Свердловскому филиалу у нас постоянно не хватало до 100 сотрудников, то сейчас эта цифра снизилась до 15 человек. В прошлом году мы повысили заработную плату, и сейчас в среднем она у нас составляет 18 тыс. рублей. Кроме того, мы стараемся не отправлять новых сотрудников сразу «в бой» — в отделение, а стараемся их обучить, чтобы они после первых дней работы не сорвались и не уволились впоследствии, так как работа в отделениях, особенно в крупных городах, достаточно тяжелая. — Вообще насколько различаются подходы к работе в зависимости от населенных пунктов? — Есть два подхода. Первый — универсальный. Такой подход справедлив для отделений связи в сельской местности, когда каждый сотрудник должен уметь выполнить любую операцию. Принять перевод, оформить подписку, выдать бандероль и так далее. У нас 200 различных услуг, и это неправильно. Нужна унификация до 20 услуг, которые все сотрудники будут четко знать и выполнять. Второй подход — для крупных городов, где мы точно знаем, что у нас есть устойчивый спрос на почтовые переводы, посылки и письменную корреспонденцию. И вот здесь мы будем проводить распределение окон для каждой категории услуг. Но делать это надо только после тщательного анализа ситуации в каждом отдельно взятом почтовом отделении. Сейчас мы пришли к выводу, что нужно создавать отдельные точки, где будет осуществляться только прием и выдача посылок. В частности, в 2015 году на базе существующих отделений мы откроем 20 таких точек в Екатеринбурге и три в Нижнем Тагиле. — С учетом того, что есть несколько других операторов, которые занимаются доставкой почтовой корреспонденции из-за рубежа, насколько остро стоит вопрос конкурентоспособности? — Да, в крупных городах есть альтернативные операторы, которые работают с посылками. Мы только приступили к анализу конкурентной среды на этом рынке. С другой стороны, мы видим, что посылочный бизнес у нас растет: в 2014 году он вырос на 14% по сравнению с 2013 годом. Вообще весь 2014 год у нас наблюдался хороший тренд на увеличение заявок по доставке мелких пакетов из-за рубежа. Люди стали больше покупать через интернет в Америке, Китае и Европе, именно поэтому в ноябре 2013 года в Екатеринбурге было открыто место международного почтового обмена, где сейчас трудятся почти 300 человек. В первый месяц работы из Харбина к нам прилетели два борта с международной корреспонденцией по 20 тонн груза в каждом. В сентябре 2014 года было уже 15 рейсов, в октябре — 16, а в ноябре — 17. То есть в ноябре прошлого года в Екатеринбурге сортировалось уже 46,5 тыс. тонн почтовых отправлений из Китая в сутки или около 15% всех зарубежных отправлений по России. — Ну а декабрьские события, связанные с рублем, как-то отразились на объемах? — Разумеется. В декабре 2014 года и в январе 2015 года мы отметили снижение в 2-3 раза, которое сейчас прекратилось. И поэтому мы все равно оптимистично смотрим на это направление. Уверен, что человек, который попробовал что-то купить через интернет за рубежом, уже никогда от этого не откажется — это просто и удобно. И быстро. Именно поэтому мы не отказываемся от строительства крупного логистического центра в Екатеринбурге и планируем его сдать в эксплуатацию в 2017 году. — То есть, возвращаясь к началу разговора, вы считаете, что в ближайшее время «Почта России» сможет избавиться от тех недостатков, за которые служба снискала народную нелюбовь? — Я всегда сам спрашиваю людей, с которыми общаюсь, пользовались ли они нашими услугами в последнее время, в какие сроки доходила корреспонденция, с какими проблемами они лично столкнулись. И вы знаете, подавляющее большинство моих собеседников сами удивляются своим же ответам — оказывается, что все не так уж плохо. А главное — есть положительная динамика! Это видно и по нашим книгам жалоб, и даже по отзывам в интернете. Кто-то пишет, что где-то все очень плохо, но ему тут же в комментариях возражают, что вот там, может, и плохо, а вот здесь уже все нормально. Кроме того, есть статистика, и есть оценка государственных надзорных органов, например, в 4-ом квартале Свердловский филиал впервые за долгие годы не только уложился в нормативные сроки пересылки письменной корреспонденции, но в Екатеринбурге даже намного его превзошел. Так что процесс реформирования идет. Повторюсь, «Почта России» — это очень большой механизм и сразу, одномоментно его не перестроить. Поэтому сейчас перед нами стоит задача сделать качественный рывок в технологиях и, главное, не ждать помощи от государства. Нужно построить такую бизнес-модель, чтобы предприятие само получало прибыль, инвестировало ее в свое развитие и оказывало населению услуги мирового уровня.