Сергей Когогин считает, что юбилей КАМАЗа должен стать поводом для интенсивного развития Челнов
О начале производства грузовиков пятого поколения, проблемах молодых специалистов в моногородах, о том, как компания работает в непростых международных условиях и какая судьба ждет профессию водителя, в интервью генеральному директору АО «ТАТМЕДИА» Андрею Кузьмину рассказал руководитель ПАО «КАМАЗ» Сергей Когогин.
Сергей Анатольевич, в следующем году КАМАЗу исполнится 50 лет. Какие мероприятия запланированы к юбилею, как вы готовитесь к этому празднику?
– Мы готовим мероприятия, связанные с популяризацией компании. Они пройдут на всех предприятиях КАМАЗа. За полвека компания прошла непростой путь – это и становление, и победы, и серьезные проблемы. Но на сегодня это устойчиво работающая компания, имеющая четкий вектор развития.
Мы имеем все компетенции – от разработки до эксплуатации транспорта. И это делают в основном наши люди. Есть, конечно, иностранное партнерство. Но наиболее яркие и талантливые люди, работающие в нашей компании, – это коренные татарстанцы, выходцы из Набережных Челнов. Вот мы с вами находимся в научно-техническом центре. Он полностью оборудован в духе сегодняшнего времени. Мы продолжаем закупать сюда оборудование, чтобы работать над самыми современными видами транспорта. Я лично уделяю много внимания работе именно этого объекта. Потому что здесь сосредоточено будущее нашей компании.
К юбилею мы издадим альбомы с фотографиями, книги. Сейчас делаем представление к государственным наградам наших работников.
Я всегда заострял внимание на развитии Набережных Челнов. И 50-летие КАМАЗа должно стать поводом для интенсивного развития города. Его темпы сегодня существенно отстают от темпов роста бизнеса. Во время оптимизации сотрудников на КАМАЗе их численность сократилась с 58 до 34 тысяч человек. Но мы постарались сделать так, чтобы все происходило медленно. В итоге все прошло достаточно безболезненно.
Одновременно мы создавали другие рабочие места, привлекали бизнес. Самый яркий пример – это Камский индустриальный парк «Мастер». Были созданы тысячи рабочих мест, сотни новых предприятий. Усилиями КАМАЗа, республики и федерального правительства избыточные площади стали интересными и целевыми для нашего бизнеса.
Сейчас мы на следующем этапе. Городу не хватает объема промышленности, инвесторов и перспектив по индустриальному парку. Отстает социальная среда. Это основной вопрос, который меня беспокоит и с которым я пытаюсь достучаться до республиканской и федеральной власти. Город Набережные Челны сегодня требует особого подхода. Или нам придется дать четкий сигнал бизнесу, что необходимо переориентироваться на другие территории. Но инвестиционные проекты КАМАЗа из Набережных Челнов никуда не уберешь.
КАМАЗу сегодня не хватает людей?
– Конечно. Дефицит рабочей силы в Набережных Челнах – это один из сложнейших вопросов на сегодня. А квалифицированный персонал – это отдельная тема. При качественном школьном образовании у нас проблема с дальнейшим образованием.
Сколько выпускников школ, имеющих возможность получить высшее образование, остаются в Набережных Челнах? Не более 25 процентов. Остальные уезжают. Основной интеллект и потенциал мы теряем. И эта тенденция год от года хуже. Я надеюсь, что праздник КАМАЗа переключит внимание на Набережные Челны и это будет толчком для нового этапа развития города.
А как же программа поддержки моногородов?
– По этой программе сделано достаточно много и успешно. На том же КИП «Мастер» ввели площади при содействии Фонда моногородов. Но в бизнесе надо смотреть на длительную перспективу.
Программа ТОСЭР – территории опережающего развития рассчитана на 10 лет. Прошел один год. Условия для ведения бизнеса на нашей территории исключительно благоприятные, если они не связаны с КАМАЗом. Бизнес пришел сюда и начал работать.
Главный фактор, за счет которого жил город, – высвобождение рабочей силы с КАМАЗа – закончился. Создалась ситуация, когда нет рабочей силы. Как будет бизнес развиваться? Главная задача, поставленная перед нами, – это решение проблемы моногорода через снижение зависимости от КАМАЗа. Она фактически решена сегодня.
Мы вкладываем 2 миллиарда долларов в инвестиции. Больше, чем все остальные. Мы видим финальную часть строительства новых заводов. За моей спиной стоит завод, в который мы вложили много сил и средств. Чтобы запустить производство, необходимы люди. Сейчас наступил этап, когда будет расти численность, потому что будут два параллельных производства. Пока мы будем переходить на новый автомобильный ряд, люди также будут работать на старом.
Набережные Челны – это пример качественно реализованной программы по снижению зависимости от монопроизводителей. Она реализована. Теперь надо думать, что дальше? Это проблема не КАМАЗа, а всего бизнеса. Созданы все условия, но при покупке новых предприятий и освоении новых территорий всегда проводится комплексное исследование, и вопрос наличия персонала является крайне важным.
Я несколько лет назад сказал, что численность Набережных Челнов должна вырасти на 100 тысяч человек, потому как нужно 30–35 тысяч работающих людей. Но это же по факту один небольшой город.
Сколько людей не хватает?
– Мы проводили оценку, и до 2025 года это около 15 тысяч человек для всего бизнеса города. Елабугу в расчет не брали, потому что там каждый год открываются новые производства. Там идет стабильный рост.
Может быть, есть какая-то программа переселения людей? Есть же депрессивные регионы, где люди сидят без работы.
– Искусственное переселение невозможно. Человеку нужны хорошая работа и нормальная социальная среда. Вопрос с работой на нашей территории решен. Есть куча предприятий, где хорошие условия и современные рабочие места. Это один из параметров, который я задаю себе и своим коллегам. Созданы тысячи рабочих мест, отвечающих всем современных стандартам. Больше половины работающих в НТЦ, например, – молодежь.
А социальная среда отстает?
– Люди не хотят учиться здесь, потому что высшие учебные заведения не соответствуют требованиям молодежи. Они хотят других условий обучения. А вероятность возвращения человека, уехавшего в Казань, Санкт-Петербург или Москву, очень мала. Мы ведем работу по закреплению рабочих мест для обучающихся в наших институтах на ранних этапах обучения.
Мы как- то с Рустамом Нургалиевичем посещали филиал КФУ в Набережных Челнах и были в общежитии. Я специально ходил по комнатам вечером, спрашивал каждого, на кого он учится и работает ли на КАМАЗе. Сто процентов студентов сказали, что работают на КАМАЗе. В основном это был 3–4-й курс, и никто мне не сказал, что не трудится. Они уже на этой стадии вовлекаются в рабочий процесс. Мы привлекаем молодежь на новые производства, где нужны разработки и высокий интеллект.
Расскажите о том, как как вы сами пришли на завод. Почему согласились?
– Почему согласился? Мне трудно оценивать себя в качестве вице-премьера (в 1999−2002 годах Сергей Когогин работал заместителем премьер-министра, министром экономики и промышленности РТ – прим. Т-и). Было непростое время, когда можно было принимать решения и нести за них ответственность. Была большая свобода действий. Но я никогда не чувствовал себя человеком госслужбы. Там я не имел душевного комфорта и при первой возможности взялся за абсолютно безнадежное в то время дело – управление КАМАЗом.
Работая в совете директоров, я видел все глобальные параметры компании, участвовал в переговорах по реструктуризации задолженности. Я не занимался оперативным управлением, но понимал, что это важно для страны и республики. Для меня это был вызов, и мне хотелось на него ответить.
А кто предложил эту работу?
– Для меня это загадка. Об этом вопросе мне говорили сразу два человека – Илья Клебанов (в то время – вице-премьер Правительства РФ – прим. Т-и) и Минтимер Шаймиев. Тогда у меня была травма, и меня беспокоило здоровье. Когда поступило предложение пойти на КАМАЗ, я задумался. Я помню эпизод, как зашел к Рустаму Нургалиевичу (в то время – премьер-министру РТ – прим. Т-и) и сказал – я согласен. Он сразу позвонил Шаймиеву и сообщил об этом. На следующий день прилетел Клебанов, и мы обсудили мой переход. Шаймиев и Клебанов – два отца моего прихода на КАМАЗ.
Республиканские власти всегда относились с особым вниманием к КАМАЗу. Чем для вас является господдержка предприятия? Какой она должна быть? Это кредиты, льготы, деньги или создание каких-то условий?
– Во время моего прихода равнодушных к КАМАЗу не было вообще. Любые республиканские и федеральные органы правительства были готовы оказывать поддержку. Принимались совершенно нестандартные решения. Сумма реструктуризированной задолженности предприятия составила 1 млрд 140 млн долларов. Это была колоссальная сумма, которая превышала оборот компании. Предприятие фактически было банкротом. Я не скрываю, что возможность банкротства обсуждалась. Но Минтимер Шарипович считал, что такое предприятие банкротить нельзя. И мы все приняли эту точку зрения.
Была ли вероятность того, что Челны превратятся в Детройт?
– Конечно. Ведь процесс банкротства нельзя просчитать безупречно. Переговоры с кредиторами были крайне сложными. Но в тот период не было равнодушных. В то время председателем совета директоров был Илья Клебанов. Он открыл для меня все двери в федеральное правительство. Минтимер Шарипович тоже никогда не оставался равнодушным – республика активно участвовала в реструктуризации нашего долга. И этот этап нам удалось пройти очень качественно. Мы не обманули ожидания кредиторов. Долги по тому периоду компании придется выплачивать до 2035 года, это совсем непросто. Если брать более ранний период, то до 2007 года рынок развивался так, что об особой поддержке государства можно было не говорить.
Но при кризисе во второй половине 2008 года, конечно, мы обратились за поддержкой к правительству. Появилась система поддержки автопрома. Она продолжает работать и сегодня. Это и защита нашего рынка, и субсидии по инвестиционным кредитам. То есть государство стимулирует инвестиции, все это есть.
КАМАЗ имеет даже несколько особое положение. Мы представили перспективу развития компании на длительный период, и федеральное правительство нас поддержало. Это дало мне уверенность, что мы идем в правильном направлении. Поэтому жаловаться на отсутствие внимания нам не приходится. При этом сама российская экономика стала другой, политически и экономические риски стали другими.
Вы выстроили систему управления бизнесом по западным лекалам. Вас этому научили инвесторы? Это было их требование?
– Все это начало происходить еще до появления иностранных партнеров. Жизнь заставила. Если хочешь быть на рынке, ты должен быть таким же, как представители этого вида бизнеса во всем мире. Например, в нашей стране ЗИЛ был не меньше КАМАЗа, его же нет? Нет. Надо было быстро меняться. Коллектив КАМАЗа особенный – более предприимчивых и грамотных людей найти трудно. А когда появились иностранные акционеры, в первую очередь компания Daimler, у нас появился образец, к которому можно стремиться. Компания нам помогала принимать правильные решения.
Ездили, учились?
– Да, но не только на Daimler. Жизнь заставила учиться и меняться быстро.
Мы взяли у партнеров двигатели, коробку передач. А нельзя было свои разработать? У КАМАЗа же раньше все было свое.
– Это два фактора – время и деньги. Деньги еще можно было привлечь, а время утекает. Мы рассматривали инвестиционные риски и пошли по пути привлечения партнеров. Одно из первых предприятий – компания Cummins. Мы договорились что маломощные двигатели для среднего тоннажа будут их разработки, но через создание СП. Его локализация сегодня больше 60 процентов. То есть название – Cummins, но это российский локализованный продукт.
То же самое было с ZF – мировым лидером в области создания трансмиссий. У них очень низкая дефектность. Я горжусь, что наше предприятие в Челнах – одно из лучших в глобальной цепочке компании ZF с оборотом 37 млрд евро. Это вообще наша гордость, что иностранных специалистов там почти не осталось, даже руководство челнинское. Эти люди научились работать так, как не умеют во многих странах. Я не беру Германию, где стабильное производство, но мы точно не хуже. Если бы мы стали разрабатывать все сами, то потратили много денег и времени. И не успели бы сделать то, что нужно рынку. Стоимость разработки нового мотора – 40 млн евро. Это только разработка. А дальше – испытания и прочее. Стоимость производства составляет сотни миллионов евро.
Сегодня мы получили собственную школу разработки и двигателестроения. Поэтому чтобы создать и модернизировать новый 12-литровый мотор, нам уже не нужно привлекать множество иностранных партнеров.
Там у нас работают 30–40-летние ребята. Все с приличным английским, с опытом работы в международных инженерных компаниях. Они не пугаются встреч с маститыми людьми. Мы убили двух зайцев – получили современные технологии и обеспечили подготовку нашего персонала.
Бизнес-план в 2018 году предполагает реализацию на внутреннем и внешнем рынках 43,1 тысячи автомобилей. Чистая прибыль – 1,5 млрд при выручке 171, 3 млрд рублей. Какие перспективы? Удастся ли уложиться в план?
– Рынок с июля зашатался, мы стали видеть проблемы еще раньше, мы пытаемся выполнить, но это крайне сложно. Надо учитывать два фактора. Первый – это российский рынок, и здесь есть проблемы. Мы видим тенденцию роста по итогам 9 месяцев, есть заметный плюс. Но он сформирован в первом полугодии. Второе полугодие обычно бывает более урожайным для нас, но сейчас нехарактерный год. Получается так, что во втором полугодии идет спад. То есть будет проблема.
Второй проблемой является экспорт. В сегодняшних политических условиях наша компания, которая не находится под санкциями, все равно сталкивается с очень большими проблемами с проведением расчетов и заключением контрактов. Я не говорю, что мы не добиваемся результата, но все это стало гораздо дольше и сложнее.
Как повлиял скачок курса доллара? Может, российские заказчики проявили интерес к отечественной технике?
– Мы живем в условиях высокой волатильности рубля. Мы на это ориентируемся и закладываем определенные финансовые риски. Спрогнозировать валютный курс сегодня невозможно, хеджировать – тоже. Поэтому мы живем в тех условиях, которые есть. Ослабление рубля дает возможность для выгодного экспорта. Например, в одной стране мы контрактовались при курсе 58, а доллар получили при курсе 66. Что-то заработали. Контракт хороший, есть доходность. Для бизнеса главное не величина курса, а его стабильность. Сейчас в нашей стране созданы неплохие макроэкономические условия, приемлемые ставки банковских кредитов, вроде бы для развития все есть. Но фактор курса тоже сказывается. Когда мы говорим о положительном влиянии девальвации на экспорт, то этот эффект исчезает за полгода-год. Весь эффект для экспортеров уходит, кроме сырьевиков. Они при рублевых затратах имеют валютную выручку. Поэтому наша мечта – стабильные условия ведения бизнеса, но таких гарантий пока нет.
Для нас основной фактор роста на рынке – это новый модельный ряд, так называемое 4-е поколение. У нас в бизнесе есть две размерности кабины: узкая и широкая. Сейчас мы выпускаем машины с узкой кабиной 2,3 метра и забрали 95 процентов рынка машин с узкими кабинами, показали очень большой рост. Но более комфортные условия и продвинутая техника – это 5-е поколение, это произойдет уже в 2019 году.
Мы спроектировали машины, разработали несколько моделей и приступаем к их выпуску.
Есть ли предзаказы на грузовики 5-го поколения на 2019 год?
– Первые грузовики мы поставим уже в 2018 году, это будет опытно-промышленная партия. Полноценный запуск планируем на второй квартал 2019 года. Но в этом году около 40 автомобилей мы хотим выпустить. Первые машины пойдут в наши транспортные компании и еще нескольким крупным перевозчикам, чтобы получить обратную связь.
В 2017 году вы направили на дивиденды почти 750 млн рублей. Доходность по акциям выросла в 2,5 раза по сравнению с 2016 годом. В этом году будете что-то направлять на выплаты акционерам?
– Бизнес обязан зарабатывать доходы для своих акционеров. Либо это рост капитализации, либо выплата дивидендов. Мне как руководителю сложно равнодушно относиться к решению о выплате дивидендов. При той инвестиционной программе, что мы имеем, я бы этого не делал.
Но поскольку финансовые показатели удовлетворительные, главные акционеры приняли решение о выплате. И я как член совета директоров был вынужден голосовать за то же. Но я делал это не с легким сердцем. На следующий год акционеры будут принимать решение, но долговая нагрузка из-за инвестиций достаточно высокая, поэтому будет непросто. Конечно, КАМАЗ выплатит дивиденды, если основные акционеры этого захотят.
Акции компании соответствуют рынку или они недооценены? Стоят ли стратегические задачи по увеличению капитализации, например как у «Татнефти»?
– Передо мной всегда стоит задача по увеличению капитализации. Чтобы рынок адекватно оценивал стоимость компании, хотя бы 20–25 процентов средств должны обращаться на свободном рынке. У нас обращается от 1,5 до 2 процентов – то есть это далеко от реальной оценки компании. Сейчас мы и так самая дорогая компания среди автопроизводителей. Даже с этим 1,5 процента нас оценивают выше других игроков. Но это не объективная оценка.
Когда мы проводили сделки с нашим стратегическим партнером, то в расчет бралась не рыночная стоимость акций, а оценки аналитиков. Мы получили официальные оценки большой четверки, в итоге биржевая стоимость оказалась ниже, чем рыночная.
Какие планы у КАМАЗа по расширению использования газомоторного топлива?
– Эта тема очень важна для нашей страны. По моей инициативе появился ряд программ поддержки, нас в этом активно поддерживал Минпромторг РФ. Есть специальные субсидии для техники на газомоторном топливе, но они передаются потребителю для выравнивания цен на другие типы двигателей.
Это особенно важно в нашей стране, где такое количество газа и огромное количество сетей по всем населенным пунктам. «Газпром» проделал колоссальную работу и поддержал нас с инициативой по газомоторному топливу.
В год мы выпускаем от 1,5 до 2 тысяч единиц техники на газомоторном топливе, один из наших главных клиентов – «Газпром». В этой теме 2018 год стал ключевым. Мы видим, что количество заправочных станций существенно отстает от наших ожиданий и ожиданий потребителя. Ежегодно появляется всего 60 станций. Поэтому мы перешли на выпуск авто по газодизельному циклу – это проще и меньше рисков для потребителя. Для меня было неожиданностью, что потребитель быстро среагировал на эту технику.
В этом году мы продали 1 тыс. тягачей нового модельного ряда на газомоторном топливе моторов битопливного цикла. Субсидии там минимальны. Если мотор чисто газовый – высокая субсидия, а газодизель – половина этой субсидии. Но все равно их берут, причем многие серьезные частные компании. Они стали переориентироваться на газомоторное топливо и получают значительную экономию топлива, до 23 процентов.
Это очень правильное, позитивное и положительное движение. Я вижу, что правительство не собирается отказываться от поддержки этого направления, а мы с «Газпромом» не даем им об этом забывать.
Еще такая тема, по беспилотным автомобилям. Недавно Яндекс запустил в Иннополисе беспилотное такси, появилась правовое регулирование этой сферы. Какие у вас планы на этот счет? Когда мы увидим на дорогах беспилотные «КАМАЗы»?
– Ну мы точно не последние в истории про беспилотные автомобили. Так же, как и с электротранспортом. Такую работу мы ведем последние 10 лет. Еще когда КАМАЗ занимался оборонной тематикой, военные давали часть заказов, связанных с гибридным транспортом.
Нам это было очень интересно, мы создавали проекты и накапливали багаж знаний для их использования в гражданской технике. Беспилотный транспорт имеет пять уровней автоматизации. В коммерческом транспорте все хорошо считается – чем выше автоматизация, тем выше безопасность транспорта. Как следствие – такой грузовик более стабильно и безотказно везет груз, зарабатывая деньги своему владельцу.
Самый главный момент в беспилотном транспорте – переход к отсутствию человека в кабине. Мы уже два года показываем образец, который создали совместно с ФГУП «НАМИ», – это наш проект «шаттл», есть грузовые автомобили. В «шаттле» даже места водителя нет.
Этим летом мы с директором «НАМИ» Сергеем Гайсиным ходили смотреть беспилотное шасси. Я ему сказал: твоя задача – найти вариант для размещения водителя на этом шасси. Он возмутился, а я ответил, что в обозримом будущем не вижу создания нормативной базы для того, чтобы выпускать полностью беспилотный транспорт на дороги общего пользования. Поэтому, несмотря на высокий уровень автоматизации, человек там должен быть. Что касается нормативной базы. В этом году на ЧМ-2018 мы хотели сделать в Казани демо-площадку для подвоза людей до стадиона. Кончилось тем, что до стадиона везти людей не разрешили. Сделали кольцо, где он смог ездить, но ГИБДД ограничила скорость десятью километрами в час. И это – реальная нормативная база. Конечно, можно идти так, как это делает Яндекс, они очень хорошо работают. Но все равно там человек сидит. Это потому, что законы не дают нам сегодня вывести на дороги такой беспилотный транспорт.
Уже не только футурологи говорят об исчезновении профессии водителя.
– Это неизбежно произойдет.
Когда, по вашим прогнозам? Обозримое будущее – это 5 лет, 10 лет?
– Наше экспертное сообщество называет разные сроки. Но если раньше мы говорили о 2030 годе, то сейчас уже идут разговоры о 2040-м. И в основном это связано не с технической, а с нормативной возможностью.
На производстве мы заменяем человека роботом. На дороге та же самая функция выполняется автомобилем, который достаточно просто роботизировать. Сейчас по закону мы не можем переложить ответственность на беспилотный транспорт за то, как он себя поведет на дороге. Тогда давайте будем держать там человека, который будет выполнять минимум функций за рулем. А за него в основном будет работать сама машина. Наверное, все пойдут именно по этому пути. То есть на Западе по такому же пути идут? В той же Америке, которая продвинута в этом смысле. – Наверное. Там темпы принятия нормативных поправок быстрее, чем у нас. Их много, осмысленно ведется работа. Как-то в Европе у меня была встреча с руководителем одной крупной инжиниринговой компании. Он мне сказал, что у него в штате 26 человек работают над созданием нормативной базы по техническим регламентам для Еврокомиссии. И это не одна инжиниринговая компания.
То есть они готовятся, собирают базу?
– Есть бюджет, они готовят нормативную базу. Но мы члены Европейского комитета. Поэтому если сами не сделаем, то воспользуемся тем, что там будет происходить.
Рустам Нургалиевич, когда приезжает сюда, старается покататься с гонщиками, посмотреть новую технику. А как часто вы садитесь за руль «КАМАЗа»? И садитесь ли вообще?
– Сажусь, и достаточно регулярно. В этом здании у меня есть водительские испытания. На соседнем полигоне я провожу тесты машин, чтобы почувствовать автомобиль. Это важно для меня самого. Я должен понимать, как себя ведут машины. Я не скажу, что я имею возможность делать это часто, но я тестирую все наши автомобили. Права у меня со всеми категориями.
А ремень пристегиваете?
– Пристегиваю.
В 2019 году у нас в Казани будет международное событие – чемпионат рабочих профессий WorldSkills. Как вы относитесь к этому соревнованию? Как помогаете, поддерживаете? Есть ли на КАМАЗе движение молодых профессионалов?
– Это важное мероприятие. Мы дали нашей молодежи возможность увидеть, какой в мире уровень специалистов. Наша компания активно участвует практически во всех этих мероприятиях. У нас даже есть свой аналогичный профессиональный конкурс. Но мы работаем больше в сборных через Ростех.
На последних российских соревнованиях в Ростехе у нас участвовали четыре человека. Они соревновались в мастерстве владения промавтоматикой и прототипированием. По прототипированию оба заняли первое место, промавтоматика – второе и третье, по-моему. Все они вошли в сборную России.
Наши ребята очень внимательно к этому относятся. Руководитель службы персонала лично ведет их там. Для наших молодых сотрудников это мотивация к повышению своих профессиональных качеств и знаний. Потому что соревноваться со специалистами в твоей профессии со всего мира – это очень интересное занятие. Это вызов, и наши ребята готовы на него отвечать.
В предстоящем чемпионате будете принимать участие? Надеетесь на победу?
– Мы рассчитываем, что сможем принять в нем участие. Спортивный дух нашей компании очень высок, и мы всегда стремимся только к первому месту.
КАМАЗ-мастер, команда, спорт – что это для вас? Престиж, продвижение, страсть?
– Для меня здесь очень много личного. Ведь я с этой командой все 16 лет, что работаю в компании. Если брать 15 их побед, то 13 из них пришлись на время моей работы. В этом году команде исполняется 30 лет.
А с точки зрения бизнеса – это узнаваемость бренда, спортивные успехи команды «КАМАЗ-мастер» дают максимальный удельный вес. Во всем мире смотрят ралли «Дакар». Очевидно, что интрига в грузовом сегменте этих гонок гораздо выше, чем в легковом.
После стольких побед кажется, что нет производителей грузовиков круче нас. В чем секрет постоянного успеха? Или дело в спортсменах? Я как обыватель спрашиваю – неужели другие не могут?
– Профессиональные команды – это Iveco, Tatra, Renault, MAN. Реально профессиональные команды существуют при поддержке производителя. Почему у нас успех? Это сплав опыта, задора и желания работать. И очень важно чувство патриотизма. Вот в нашей команде практически все из Набережных Челнов. Они – символ города, символ республики. Де-факто эта заводская команда – сборная страны.
Но не знаю ни одной победы, которая пришла бы к нам автоматически. Каждый год это сложная борьба. В этом году основной проблемой для нас до последнего этапа было соперничество с командой Iveco. Я думаю, что у нас отличные машины и лучшие пилоты.
Вы сказали, что не совсем помните, кто вам предложил стать директором КАМАЗа.
– Нет, я не понял скорее.
А кто и в какой форме предложил вам стать сопредседателем предвыборного штаба Путина?
– Сергей Кириенко позвонил мне перед Новым годом. Он уточнил мое территориальное местоположение и попросил заглянуть к нему во время ближайшего приезда в Москву.
Чем конкретно вы занимались? Была большая нагрузка?
– Нагрузка достаточно большая. Я ушел в отпуск на два месяца, мы были активно задействованы в работе штаба. Я объехал вместе с другими сопредседателями и доверенными лицами очень много городов – от центральной части России до Хабаровска. Мы участвовали в региональных теледебатах, встречались с избирательными штабами, организовывали работу волонтеров. У каждого была своя функция. Это было непростое время, потому что я впервые на два месяца ушел в отпуск и оставил компанию. Я очень горд, что система управления нашей компании устойчивая и она продолжала работать.
Что наиболее запомнилось из огромного количества встреч с людьми? Что вас поразило за эти два месяца больше всего?
– Самое основное, что добавило мне уверенность, – вера наших людей в то, что они сделают правильный выбор 18 марта. Это серьезнейшая поддержка кандидата, которого я представлял. Я и сам с ним хорошо знаком. Мне не раз приходилось с ним встречаться и просто беседовать.
После победы вас собирал Владимир Владимирович? Что сказал?
– Да, конечно. Это было практически через день после победы. Мы были в эйфории от напряженной работы в избирательной кампании. Он поблагодарил меня за работу, а я поблагодарил его за доверие.
После этого не было каких-то предложений о повышении в Москву, на государственную службу? Хотя вы и сказали, что это не ваше, но тем не менее?
– Я вел себя так, что было понятно – я вряд ли буду рассматривать такие предложения. Я занимаюсь очень серьезным делом. Ведь КАМАЗ сегодня де-факто является одним из брендов нашей страны. Я могу сказать, что наш коллектив сделал этот бренд своими руками. И я не имею цели в жизни менять место работы.
Опишите ваш вечер в кругу семьи. Чем вы любите заниматься?
– У нас очень дружная семья с довольно разносторонними интересами. Нас много – пятеро детей и уже четыре внука на сегодня. Но особенность моего положения в том, что младшему сыну 9 лет. И когда у меня есть свободное время, я всегда провожу его с сыном. Мы занимаемся самыми разнообразными занятиями: вместе плаваем, любим горные лыжи, просто прогуливаемся. И в этом возрасте у него столько вопросов «зачем?» и «почему?», что надо еще суметь ответить на них. Это самые разносторонние интересы – и совместный просмотр фильмов, и совместные путешествия, многие из детей к нам присоединяются.
А сын вас чему-нибудь учит?
– Да. Сын учит терпению и пониманию того, какие сегодня дети.
Моей дочке 14 лет, и я пытаюсь быть с ней на одной волне. А вы на одном языке говорите с сыном?
– Я стараюсь от него не отставать. У нас с ним очень дружеские отношения, не только как между папой и сыном. Мы искренне дружим, нуждаемся друг в друге. Конечно, зона интересов такая, что мы стараемся делать все вместе. Это тот случай, когда ты радуешься успехам.
Недавно по его инициативе мы устроили соревнования в бассейне. И я с удивлением обнаружил, что не так просто могу его обогнать. Мы в семье еще любим различные развивающие игры, решать ребусы и сложные задачки.
Сначала я постарался привить ему определенные знания нашего советского кино, мы пересмотрели с ним все комедии. Мне было жутко интересно, как ребенок в его возрасте среагирует на то, над чем мы смеялись. И он смеялся так же, как и я, когда впервые смотрел эти фильмы. Сейчас мы стали подбирать более серьезные фильмы, чтобы обсудить правильность или неправильность разных человеческих поступков. Стараемся в выходные хотя бы один фильм посмотреть, оценить.
А гаджеты? Вы откуда информацию узнаете?
– Сейчас, конечно, новости только электронные. Но и газеты я читаю, это неизбежно. Я отношу себя к читающим людям. Стараюсь хотя бы одну книгу за неделю прочесть. Периодически это общественно-политическая или специальная литература. Но одна книга в месяц – это что-то интересное. Например, триллер или что-то из мировых бестселлеров.
Спасибо за интервью!
Источник: ИА «Татар-информ»