Границы для бренда. Как в Воронеже приживаются иностранные торговые марки?

Несмотря на то, что столица Черноземья гостеприимно принимает международные и российские бренды на своей территории и спрос на их товары сулит быть высоким ввиду узнаваемости, далеко не всем удается занять определенное место и получить долю на региональном рынке.

В недавнем прошлом в столице Черноземья стали один за другим открываться магазины известных компаний. После того, как город обрел статус миллионника, многие воронежцы заинтересовались идеей открытия собственного бизнеса по франшизе. Тем более, что она стала широко продвигаться в массы, а банки предложили выгодные условия кредитования на такие начинания.

И тогда как одни франчайзи (иными словами, «покупатели» бренда) оказались успешными и сразу нашли свою нишу и своих потребителей, другие попросту свернули свою деятельность.

Региональная адаптация

Главная проблема продвижения бренда в регионе заключается в том, что у франчайзи не всегда есть возможность адаптировать его под местного потребителя, уверены специалисты.

По мнению Алексея Гриднева, руководителя воронежского представительства московской компании «Третье чувство», при открытии бизнеса по франшизе в первую очередь придется следовать требованиям владельца бренда, но вместе с тем искать возможности адаптировать его для местного потребителя, его менталитета, уровня обеспеченности населения и учесть долю целевой аудитории в регионе.

С ним солидарен главный менеджер управления стратегических коммуникаций банка «Хоум Кредит» Дмитрий Борисенко:

«При выводе бренда на новый региональный рынок, необходимо оценить, насколько он вписывается в контекст той ситуации, которая там существуют, — считает он. — В некоторых случаях стратегию бренда нужно скорректировать в соответствии с условиями окружающей среды региона. Иногда компании также необходимо менять свою ценовую политику для того чтобы соответствовать уровню доходов потребителей в регионе. Порой, для того чтобы запустить товар или услуги на рынке, где его аналогов им не существовало, компании необходимо работать над продвижением товарной категории в целом».

Однако это не всегда возможно, поскольку владелец бренда, как правило, не приемлет несогласованных изменений, уверена Наталья Власова, директор международной школы иностранных языков International House Voronezh-Linguist:

«Обычно сильные бренды очень строго следят за тем, как используется имя, соблюдаются ли требования брендбука и регулярно проводят выездные проверки, — отмечает она. — Если региональная компания хочет что-то привнести из своего опыта, то, как правило, нужно информировать об этом головную компанию».

Конкурентный барьер

По мнению Евгения Борисова, директора по развитию бизнеса Kama Flow, если партнер на условиях франшизы не строго соблюдает все условия бренда и привносит что-то свое — «это почти всегда во вред, потому что франчайзинговые сети очень чутко реагируют на региональную специфику и почти сразу «упаковывают» свой продукт в нужной конфигурации».

«Если бренд уже состоялся на федеральном уровне, то не вижу рисков, которые требуют адаптации его для потребителя в регионе, — согласен экономист Евгений Гаврилов. — Совсем другой вопрос — это поддержание стандартов, которые прилагаются к бренду. Здесь я бы выделил два направления — работу маркетологов брендодателя и бизнес-процессы франчайзи. В первом пункте стоит особое внимание уделить брендам-партнерам. Вспоминаю, как мы открывали регионы для сети «Копейка», сохраняя московскую товарную матрицу. Изначально лояльный новому бренду покупатель не находил известных ему продуктовых брендов местных производителей. Это сильно осложнило выход на проектную мощность. Во втором пункте вопросы к организации работ служб Quality Assistance брендодателя — как организована поддержка и контроль соблюдения стандартов и какая мотивация у франчайзи их соблюдать. На мой взгляд, выживают только те, кто сумели выстроить эффективную работу с покупателями франшиз».

По мнению Евгения Борисова, основная проблема компании при построении региональной сети — присутствие в регионе сильных локальных брендов, к которым привыкло население, определенный потребительский «патриотизм». «С этим почти в каждом регионе сталкиваются, например, производители пива, и в итоге вынуждены покупать местных игроков», — говорит он.

«Классика брендинга — выявить реальную ценность, которую он дает потребителям, и сфокусировать внимание рынка на этой ценности, — отмечает Евгений Борисов. — Простой пример — «Спрайт», который утоляет жажду. Удачный пример — Coca-Cola, успех которой сложился потому, что компания обеспечила буквально тотальный охват рынков присутствия. Наверное, менее удачным для России оказался Fiat, так как компания в принципе не уделяла внимание поддержке региональных бренд-коммуникаций».

Продвижение по пунктам

Тем не менее, эксперты сходятся во мнении, что успех в продвижении бренда, даже трудно воспринимаемого воронежскими потребителями, возможен, если выбрать правильную стратегию.

Георгий Поливанов, генеральный директор юридической компании «Аргумент», считает главной задачей предпринимателя «формирование положительного отношения потребителей к бренду, которое выражается в повторных покупках».

«Методы формирования такой лояльности потребителей можно условно разбить на две большие категории: с использованием материального поощрения и обеспечивающие эмоциональную привязку к бренду и продукции компании. Сегодня в бизнесе наблюдается устойчивый тренд на усиление работы над методами второй группы, так как они дают более устойчивый результат. Однако методы формирования лояльности потребителей из первой группы в настоящий момент все-таки являются доминирующими».

Так, к инструментам первой группы относятся простые дисконтные программы, предполагающие скидки; призовые программы — с поощрениями покупателей, которые приобретали определенные виды товаров в строго определенное время; накопительные призовые или бонусные программы с суммированием баллов, которые впоследствии можно обменять на товар, — поясняет он. — При этом должна учитываться адекватность системы льгот: необходимо регулярно проверять, продолжают ли заложенные в программу ценности иметь спрос у потребителей с учетом действий конкурентов.

«Систему розыгрыша и призов лучше сделать многоступенчатой, где первый уровень вознаграждений будет низким, чтобы люди чувствовали, что они могут легко его достичь, и чтобы у них возникала потребность в реванше в случае проигрыша», — считает Поливанов.

К этой же группе относится обратная связь с потребителем: необходимо включать в базу не только телефон, электронный адрес, но и другие идентификаторы клиента. И еще более важная часть — учет жалоб и претензий. Именно в жалобах потребителя могут быть спрятаны главные ресурсы повышения конкурентоспособности.

Кроме того, необходимо провести сегментацию потребителей: чтобы корректировать свою маркетинговую и рекламную активность, компания должна видеть профиль своего потребителя — постоянного и потенциального. При этом резкое изменение в качественном составе участников, появление новых, не проектируемых групп потребителей должны вызывать настороженность. «Очень плохим признаком считается миграция их из одного потребительского сегмента в другой, особенно когда они переходят из верхнего по доходности сегмента в нижний», — отмечает эксперт.

Вышеприведенные мероприятия далее нужно переложить в плоскость сугубо экономическую: за счет выданных бонусов выявить тренд покупательской активности, скорректировать бюджеты и планы продаж, проанализировать динамику годового дохода — прямой финансовый показатель качества бонусной программы. Необходимо выявить частоту совершения покупки: сколько раз в месяц, квартал или год потребители покупают товары или услуги. Это позволит компании иметь реальный повод для поддержания коммуникации с потребителями и настраивать свою программу под определенные периоды для отдельных групп.