Как обеспечить мотивацию сотрудников

Существует довольно распространенная в бизнес кругах теория «Пирамиды Маслоу», которая говорит¸ что в первую очередь нужно удовлетворить базовые потребности человека, и тогда он начнет думать о чем-то большем. В этом подходе есть определенная логика, и, конечно, голодающий работник, который думает, где ему взять деньги на еду и на коммунальные платежи – не будет образцом преданности компании.

Но есть нюанс – хорошая зарплата и комфорт в работе вовсе не гарантируют преданности сотрудников и их вовлеченности в работу организации. И напротив – есть организации, которые посредственно удовлетворяют потребности сотрудников, но те вовлечены в процесс. Как же так?

На самом деле – это как раз разные типы (или уровни) мотивации сотрудников. Философ ХХ века Л. Рон Хаббард предложил теорию, по которой существует 4 уровня мотивации для занятия какой-либо деятельностью. И от самого слабого к самому сильному уровню мотивированности они выглядят так:

1. деньги;
2. личная выгода;
3. убежденность;
4. долг.


С деньгами все понятно. Да, деньги представляют собой определенную ценность, и человек готов что-то делать ради денег. Людей, которые делают что-то исключительно ради денег, называют «наемники». В этом нет ничего плохого, пока все это понимают и осознают, что наемник работает на тех, кто больше платит и ровно до того момента, пока ему платят. Однако людей, чья мотивация находится на этом уровне, не слишком-то уважают. «Ты делаешь это ради денег» звучит не очень одобряюще. А уж выражение «Ты ради денег готов на все» и вовсе уже пахнет брезгливостью. И, если вы вспомните пару примеров профессий, которые готовы, что угодно сделать за деньги, вряд ли они вызовут у вас особое уважение.

А знаете почему? Потому что таким людям нет доверия, и они не преданы организации или делу. Они могут быть преданы заказчику… но, если человеком действительно движет исключительно жажда денег – он предаст любого за возможность получить больше денег.

Личная выгода – уже более интересный уровень мотивации. Если человек понимает, что какая-то работа принесет ему выгоду, которая выходит за пределы денег, этот человек может стать если не преданным сотрудником, то уже союзником. Например: работа с вами даст ему хорошую запись в резюме, новые связи или реализацию его собственных целей.

К тому же, не стоит забывать, что личной выгодой может быть общественное признание, похвала, а также получение удовольствия от процесса. Я знаю водителя, который уже лет 10 «крутит баранку» и у него нет никаких проблем с работой, ведь он просто обожает ездить! Настолько, что порой кажется, он готов это делать бесплатно, а, при необходимости, даже доплатить.

Справедливости ради, такие сотрудники – скорее исключение из правил. Но у каждого есть какие-то свои цели и интересы, которые вы можете поддержать и тем самым поднять мотивацию сотрудника до «личной выгоды». Это скажется и на результативности, и на преданности сотрудника. К примеру – когда-то я мечтал научиться читать семинары, и был готов многое сделать на работе, чтобы меня этому обучили и дали возможность эти семинары читать. Меня можно было нагружать дополнительной работой, заставить самого собирать этот семинар и так далее.

Отсюда вывод – ваш отдел по работе с персоналом должен заниматься изучением не только трудовой деятельности сотрудников, но выяснять их собственные цели и о чем они мечтают или чего хотят достичь. Если ваша организация может способствовать достижению их целей – начиная от условий работы и заканчивая совершенствованием и признанием – надо это предоставить. И когда кто-то из сотрудников получает личную выгоду за пределами зарплаты – оповестите об этом остальных. Пусть они тоже найдут мотивацию в области личной выгоды.

Потренируйтесь с этим пока. А в следующей части статьи поговорим о том, как привести людей в более высокие состояния мотивации.

Артем Кузнецов