Технология обеспечения качества внутренних процессов ИТ-разработки

Ирина Ипполитова - Менеджер по качеству ДКИС ALP Group. Для успешной реализации крупных ИТ-проектов все должны находиться в едином информационном поле, ведь создание сложных корпоративных информационных систем предполагает автоматизацию обширной и разветвлённой сети бизнес-процессов компании, что чаще всего может занять несколько месяцев или даже лет. При такой длительности проектов важно отслеживать изменения и своевременно реагировать на них на всем пути проекта — от формулирования целей и задач до разработки, внедрения и поддержки уже функционирующей системы. Поэтому реализация всегда требует не только высокого уровня компетенций проектной команды, но и особой степени проработанности внутренних процессов управления и координации создания ИТ-решения.

Одним из подходов, которого мы придерживаемся в нашей компании, является внутренняя технология управления проектами — «Бережливое производство». Она позволяет декомпозировать реализацию каждого этапа проекта с макро- до мирокрозадач. Разбивка на микрозадачи (не более 40 часов на каждую) осуществляется по SMART-технологии, а реализуются они по циклу PDCA (Plan-Do-Check-Act). В соответствии с его принципами в обязательном порядке в создании нового решения последовательно выполняется несколько шагов: планирование, непосредственное исполнение, внутренняя приемка результатов и актуализация плана проекта по результатам внутренней приемки. Это обеспечивает не только контроль за качеством имплементации микрозадачи, но и постоянное совершенствование проекта в целом. При этом для более точного управления проектом в рамках технологии «Бережливого производства» мы применяем комплекс собственных разработок — Систему управления изменениями (СУИ) и BI-мониторы. Система управлениями изменениями позволяет управлять объемом макрозадач и планировать размер проектной команды, а также формировать их состав с учетом профессиональных компетенций каждого из участников. После декомпозиции на микрозадачи в СУИ осуществляется весь процесс управления, включающий ведение всей документации, оценку объемов, сроков и рисков. Именно в СУИ происходит распределение задач между членами проектных команд — всегда на базе их реальных практических навыков и фактической загрузки. У каждого участника проекта есть свой АРМ «План труда», представляющий собой автоматизированное рабочее место, где отображаются его задачи с указанием приоритетов выполнения, сроков по каждой из них. Кроме того, в «Плане труда» сотрудник может получить всю необходимую информацию «по восходящей» — вплоть до уровня макрозадачи. Также АРМ дает возможность сотрудникам согласовывать любые изменения (объем, сроки, приоритеты) непосредственно внутри единой системы, а после выполнения задачи — видеть статус внутренней приемки (в том числе запросы на исправления) и получать новый план работы (например, на следующую неделю). В свою очередь, руководитель проекта в АРМ «План труда» видит статус всех задач, причины отклонений от изначального плана и, соответственно, может оперативно управлять изменениям в реализации проекта. Для управления большим объемом информации разработаны BI-мониторы. Так, BI-монитор «Паспорт проекта» позволяет отслеживать состояние сроков и бюджета проекта, наличие согласованной договорной и проектной документации, контролировать идентифицированные риски проекта, анализировать данные о выпущенных релизах и выявленных несоответствиях. BI-монитор «Руководитель проекта» реализован в виде дашборда, что позволяет получать всю необходимую финансовую информацию по проекту: от состояния бюджета до детализации поступивших платежей или данных о включенных в себестоимость затратах. В свою очередь, BI-монитор «Управление ресурсами» позволяет ресурсным менеджерам контролировать общую загрузку специалистов в разрезе всех проектов, а также проводить анализ эффективности текущего распределения ресурсов и оптимизировать загрузку каждого специалиста. Применение всех названных инструментов, а также реализация принципов технологии «Бережливое производство» позволяет выстроить единый управленческий контур, направленный на высокое качество разрабатываемого продукта и на успешную реализацию ИТ-проекта в целом. Хотелось бы обратить внимание, что такой комплексный подход к управлению проектами сам по себе является сложной задачей — как с точки зрения принятия и реализации соответствующих управленческих решений, так и в части разработки необходимых ИТ-инструментов. Но именно он позволяет не упустить никакой информации по реализуемым задачам и своевременно реагировать на возможные несоответствия, а значит — снижать до минимума цену возможной ошибки, тогда как обычно в крупных ИТ-проектах она растет по мере приближения к завершению. Поэтому для крупного системного интегратора такой комплексный подход становится безусловной необходимостью. Таким образом, описанный выше подход к управлению проектами, а также специализированные ИТ-инструменты позволяют всем участникам проекта взаимодействовать максимально эффективно, в том числе на уровне проектной команды, а также представлять заказчику дополнительные сервисы по отслеживанию реализации каждой поставленной задачи.