Открыто и офлайн: как решать конфликты в ИТ-команде

Полина Кондакова - Руководитель отдела подбора персонала iFellow. Многим ИТ-специалистам тяжело дается коммуникация с коллегами в острых ситуациях. Из-за этого конфликты из случайных переходят в затяжные и значительно влияют на продуктивность команды. Как решать любые спорные ситуации в ИТ-департаменте и любых других подразделениях компании?

Часто для ИТ-специалистов разных уровней коммуникация в конфликтных ситуациях — сильный стресс, который только усугубляет проблему. Но если следовать определенным правилам, то любая нестандартная ситуация может быть урегулирована достаточно быстро и безболезненно для всех сторон. Разберем действенные способы выхода из конфликтных ситуаций. Мотивировать быть открытыми Важно объяснять сотрудникам, что в случае конфликта к его разрешению стоит подключать руководителя отдела, а также HR-специалиста. Для этого нужно четко сформулировать проблему, обязательно сказать, почему ситуация оценивается как проблемная, как она влияет на команду, на решение задачи, выполнение сроков. Стоит отметить, кого затрагивает проблема, какие процессы и границы нарушает, особенно в нерабочее время. И предложить свои варианты решения. Практика показывает, что многим ИТ-специалистам сложно высказывать претензии или сообщать о конфликте лично руководителю и HR-специалисту. Многие боятся своих эмоций и не готовы идти на открытый конфликт. В такой ситуации выходом является письменное описание проблемы и идей по ее решению — важно рассказать специалистам о таком способе выражения своего недовольства. Прописывать текстом любую проблему или конфликт очень полезно в любом случае. При написании в голове собирается и структурируется вся картина, выявляются нюансы и всплывают решения. Можно вернуться и что-то дописать в начало — такое осмысление сложно реализовать в устной форме. Вопрос, помогающий найти корень проблемы HR-специалист включается в процесс урегулирования. Его задача — не просто услышать все стороны конфликта и модерировать коммуникацию. Он должен понять суть происходящего — причины, которые привели к такой ситуации. В этом поможет особая техника беседы, которую проводит HR-специалист. Нужно получить ответ на вопрос: какие моменты есть на текущем месте работы, которые сотрудник не хотел бы переносить на новое место, если бы его искал. Обычно люди сразу начинают озвучивать что-то, что дает понимание сути проблемы. Как решать вертикальный конфликт Если в конфликте задействован руководитель отдела, тем более нужно начинать его урегулирование с обращения к HR. И крайне важно проработать фактуру претензий — приходить не только с эмоциями, а с аргументами, четко прописанной схемой и конкретными предложениями. Если у руководителя претензии к сотруднику, то перед тем, как начинать открытую конфронтацию, стоит попробовать применить другие способы решения проблемы. Критически важно фиксировать в переписке идеи, приоритеты и решения. Если в команде есть сотрудник, который после устных договоренностей случайно или сознательно забывает или путает их, то подействует только чат или переписка в почте с зафиксированной информацией. Особенно это хорошо работает в общих чатах, где после собраний, созвонов или планерок четко фиксируются основные моменты. Такая схема работы дисциплинирует сотрудников, и у руководителя появляется сильная переговорная позиция, основанная на задокументированных цифрах и фактах. Недопонимание в онлайне решается в офлайне У многих людей еще со школы есть страх задавать вопросы. Типичная позиция: все молчат, и я молчу. Часто бывает, что в оживленной переписке в общем чате некоторые инструкции написаны непонятно. Не всегда работники осмеливаются переспросить, уточнить поручение или выяснить приоритетность выполнения задач, из-за чего возникает дискоммуникация и недопонимание. Еще одна распространенная ситуация для команд, работающих удаленно: рабочий конфликт начинается с чата. Кто-то эмоционально отреагировал или неправильно понял письменное сообщение (что довольно часто случается), остальные подключаются и «раздувают» конфликт. Важно учить коллег такому подходу: если кажется, что ситуация обостряется, стоит остановиться на несколько минут, прожить эмоцию, успокоиться и по возможности безэмоционально написать ответ. Не все об этом вспоминают в нужный момент. Поэтому если один или несколько сотрудников в чате нагнетают обстановку, то должен подключиться руководитель команды. Созвониться с каждым участником назревающего конфликта и перевести диалог в конструктивное русло. Особенно актуально это для девушек, которые часто додумывают что-то за собеседника: с какой эмоцией он писал сообщение, что подразумевал и т. д. Гораздо эффективнее выяснить и обговорить все детали и тонкости в личной беседе, а затем закрыть тему в чате четкой и отстраненной инструкцией — что и кто должен сделать в рамках обсуждаемой задачи. Договариваться на берегу В последнее время распространена ситуация, когда при приеме на работу новых сотрудников на высокие позиции, ИТ-компании проводят собеседование только по гибким навыкам. Они не спрашивают соискателей об их опыте и особенностях задач на предыдущем месте работы — обсуждают только жизненные ситуации, связанные с взаимодействием в команде, и предлагают потенциальным руководителям предложить решения разных конфликтов. По тому, как соискатель реагирует на вопросы и задания, каким образом предлагает действовать в нестандартной ситуации, делается вывод — впишется он в команду или нет. Кроме того, опытные кадровики советуют при приеме на работу в ИТ-отдел нового сотрудника задавать ему личные вопросы о культурных, этических, религиозных и других важных для него правилах, которые будут касаться нового места работы. К примеру, спрашивать об отношении потенциального работника в ненормативной лексике. Бывает, что в напряженные моменты, особенно после сложных переговоров с заказчиками, программисты могут выпустить пар прямо на рабочем месте. Если для соискателя такое поведение неприемлемо, то он вряд ли сможет вписаться в коллектив и реализовать свой потенциал, вне зависимости от уровня своего профессионализма. О таких вещах лучше узнавать заранее и договариваться с новым работником либо искать другого. Собирать обратную связь Исторически сложилось так, что у многих сотрудников ИТ-сферы невысокий уровень эмпатии. Им бывает сложно понять, по какой причине повторяются похожие сценарии дискоммуникации и ситуации недопонимания. В этом случае помогает запрос обратной связи после того, как ситуация разрешилась и коммуникация восстановлена. Другая сторона может указать на такие моменты во взаимодействии, о которых сотрудник и не догадывался. Запрос обратной связи — сильный инструмент профессионального и карьерного развития. Он очень полезен новичкам и тем, кто только проходит испытательный срок. В любой ситуации, даже при отсутствии вопросов и недопониманий, ближе к концу испытательного срока полезно подойти к руководителю и попросить обратную связь по коммуникации. Подобная инициатива обычно ценится, кроме того, можно получить полезные замечания по работе и особенностям общения. В крупных компаниях на протяжении испытательного срока новые сотрудники и руководители отделов заполняют анкету адаптации. Анкета хорошо подсвечивает проблемы, если они есть. Заполнение анкеты обычно курируют HR-специалисты, они же помогают разбираться с трудностями. Хорошей альтернативой прямой обратной связи является оценка персонала методом «360 градусов». Метод подразумевает круговую оценку, то есть сотрудника характеризуют со всех сторон: сверху — руководство, снизу — подчиненные и с того же уровня — коллеги. Опрос проводится среди сотрудников, которые постоянно работают с этим специалистом и могут дать полноценную обратную связь. Таким образом, HR-специалист и лидер команды действуют превентивно, обучая сотрудников техникам поведения во время конфликтных ситуациях, а также активно включаются в процесс урегулирования, если конфликт все же произошел. Именно от их позиции и умения наладить процесс коммуникации во многом зависит атмосфера и эмоциональный фон в команде.