«Профессиональный рост сотрудников всегда будет надежной опорой для принятия взвешенных решений»

Современный продуктовый ритейл находится в состоянии постоянных изменений, подстраиваясь под новые потребительские тренды. Сети открывают кафе, расширяют ассортимент готовой еды и собственных торговых марок, используют современные технологии, а также внедряют инновационные подходы в управление. Все это требует от работников, как линейного, так и управленческого звена, совершенно новых знаний и навыков. Об этом в интервью «Известиям» рассказала директор по персоналу и организационному развитию торговой сети «Перекресток» Анастасия Зенкова.

— Почему важно вкладываться в обучение сотрудников? Что это дает в целом бизнесу и ритейлу в частности?

— Я работала в разных отраслях: IT, управленческий консалтинг, машиностроение, производство продуктов питания. И могу быть уверена, вне зависимости от отрасли, обучение сотрудников остается основой для успешного развития бизнеса.

Как бы ни менялись вызовы, профессиональный рост сотрудников всегда будет надежной опорой для принятия взвешенных решений. И в X5 это осознают очень хорошо. Например, в феврале 2024 года мы запустили уникальный собственный образовательный проект — учебный центр «Перекрестка» в Москве. Для нашей компании он будет служить площадкой для комплексной подготовки специалистов розницы. В девяти современных учебных кабинетах на 130 человек обучаются кассиры, баристы, повара, пекари и другие специалисты. Кроме того, за последний квартал мы расширили географию обучения, проводим его во всех регионах присутствия нашей сети на базе локальных учебных классов (Самара, Екатеринбург, Ростов, Сочи и пр.), а также в Москве на базе дополнительного центра. Сейчас количество обученных за неделю сотрудников (в рамках 3-х дневной программы очного обучения) достигает 230 человек.

Сочетание актуальной теории и практики в игровом формате позволяет за несколько дней освоить необходимые навыки и приобрести новую профессию. Что немаловажно, мы обучаем сотрудников за счет компании и гарантируем им трудоустройство и возможности для карьерного роста, что привлекает новых работников, которые ищут стабильность и развитие. Помимо пользы для бизнеса, такой подход дает сотрудникам энергию, жажду знаний, мотивацию. Ведь человек по своей природе исследователь.
Кроме того, у нас существует уникальная программа для вертикального роста сотрудников, такая как «Клуб Директоров», который фокусируется на развитии партнерства и предпринимательства внутри компании.

— Адаптируете ли вы форматы обучения под разных сотрудников? Наверняка для разных людей используется разная методика?

— Конечно, мы учитываем особенности сотрудников и их роли в компании. Ритейл сегодня — это сложная система, предлагающая покупателям широкий выбор товаров и удобные способы их получения, что требует от управленцев новых навыков.

В «Перекрестке» мы разработали уникальные инструменты обучения для сотрудников всех уровней. Мы комбинируем мобильное «микрообучение», дистанционные курсы, VR-технологии и очные занятия, развиваем систему наставничества. Все это позволяет эффективно осваивать необходимые навыки для работы в компании.

Кроме того, мы расширяем знания действующих сотрудников через магистерскую программу «Менеджмент в ритейле» в Высшей школе бизнеса ВШЭ и обучаем их по ДПО-программам в РУДН. Программу мы расширяем, потому что продуктовый ритейл уже не только про поход в магазин. Сейчас для покупателя это возможность купить еду, которая ему нравится, способом, который ему подходит: заказать онлайн, прийти в магазин, приобрести готовые блюда или ингредиенты. И для того, чтобы управлять этой системой, нужны навыки и знания, не существовавшие даже 5 лет назад.

— К этому, вероятно, относится и навык управления изменениями, который сейчас выходит у бизнеса в приоритет. Что это такое?

— В современном мире гибкость и адаптивность являются ключевыми для эффективного управления. Это помогает компании оставаться конкурентоспособной и успешно реагировать на вызовы. Управление изменениями включает в себя два важных пункта: умение обосновать необходимость перемен и их цели, и умение организовать процесс так, чтобы переход был эффективным.

«Перекресток» уделяет внимание тому, насколько ценности работников совпадают с корпоративными. Важно, чтобы они были открыты к инновациям и не боялись внедрять что-то новое. При отборе управленческого персонала особое внимание уделяется навыкам менеджмента и способности строить коммуникацию внутри команды.

— То есть люди, которые у вас работают, уже открыты к изменениям, если вы их так отбираете с самого начала?

— Все не так просто, в «Перекрестке» работает более 40 тысяч человек, и у каждого разная степень открытости на своих позициях. Некоторые роли не требуют постоянного поиска новых решений для задач. Однако сотрудники, ответственные за процессы, взаимодействие с клиентами и развитие бизнеса, должны быть открыты к изменениям. Поэтому на эти позиции мы отбираем людей с гибким мышлением и новыми идеями.

У таких сотрудников должно быть любопытство, интерес к тому, какие технологии используют другие компании, какие тенденции на рынке.

— Изменились ли форматы обучения сотрудников? Насколько активно применяются новые технологии и искусственный интеллект?

— Безусловно, они меняются. Сейчас мы активно используем новые технологии в обучении. Более того, в этом году мы внесли инновации в список основных ценностей нашей компании.

Например, новых сотрудников розницы для быстрого и эффективного погружения в задачи бизнеса мы обучаем с помощью VR-очков. Обучающая платформа позволяет сотрудникам оказаться в имитации магазина, где они могут освоить концепцию сети и правила работы. Обучение в VR-очках занимает всего 15 минут и заменяет традиционные 2-3 часовые тренинги благодаря эффекту полного погружения.

Кроме того, мы учим сотрудников использовать нейросети в своей будущей работе. Благодаря внутренней системе CoPilot X5 можно решать задачи с помощью языковых моделей, LLM.

— Используется ли персонализация в обучении?

— Да, два года назад мы запустили корпоративный маркетплейс знаний и образовательных программ. Эта система предоставляет сотрудникам возможность адаптировать обучение в соответствии с их интересами и получать рекомендации по подходящим курсам. Платформа включает как наши собственные программы, так и курсы от ведущих университетов и образовательных партнеров.

— А в чем особенность программы «Клуб директоров»?

— Эта программа — яркий пример влияния обучения на результаты бизнеса. Она направлена на трансформацию роли директора магазина и реализацию стратегического потенциала. Для того, чтобы сформировать линейку управленцев, которые будут соответствовать нужному нам профилю, мы разрабатываем уникальные обучающие треки, которые включают в себя развитие управленческих компетенций и проектную работу с центральным офисом. В рамках проекта мы формируем уникальный для рынка профиль директора. Он не операционный менеджер, а предприниматель, который отвечает за свой бизнес и чье вознаграждение зависит от прибыли супермаркета. Для этого мы показываем, какие действия влияют на бизнес с точки зрения клиентского опыта, как анализировать данные и делать выводы.

Мы обучаем директоров супермаркетов и предоставляем больше свободы и автономии в выборе ассортимента, установлении уровней премий и запуске внутренних проектов. Цель программы — подготовить новое поколение инициативных и ориентированных на бизнес директоров с четкой мотивацией.

Сейчас около 250 из 1 000 директоров подтвердили статус партнера, и мы продолжаем поддерживать их развитие, чтобы в будущем все руководители супермаркетов могли соответствовать новым стандартам.

— Какие результаты эта программа принесла бизнесу уже сейчас?

— Мы видим, что такой формат обучение влияет не только на мотивацию сотрудников, но и на прибыль бизнеса. Например, за первые 6 месяцев прирост РТО составил 3,8 процентных пункта или 18,4%, а EBITDAR, одна из главных метрик, по которым можно отследить эффективность работы отдельного супермаркета, показала рост до 16,4%.

Более того, достигнув статуса директора-партнера, руководители получают возможность делиться дополнительной прибылью с командой при увеличении показателей. На мой взгляд, такая мотивация отлично способствует развитию управленческих навыков и повышению компетенций сотрудников.

— Насколько высок уровень самостоятельности директоров? Ведь разные магазины того же «Перекрестка» могут значительно отличаться друг от друга.

— Мы активно экспериментируем с этой моделью и анализируем результаты. Мы стремимся к тому, чтобы каждый директор мог влиять на ассортимент, цены, промо-программы и сервис, адаптируя их под потребности клиентов своего магазина. Например, покупатели могут приходить за свежими продуктами, готовой едой или просто для того, чтобы провести время в кафе. Задача директора заключается в том, чтобы предвосхищать эти ожидания и обеспечивать максимальное удовлетворение потребностей клиентов. Например, они могут влиять на глубину скидок, продолжительность акций и другие аспекты, а мы анализируем результаты этих изменений.

Наша цель — найти баланс между управленческой смелостью и эффективностью принимаемых решений. Это масштабный проект, который потребует перестройки работы центрального офиса и функций директоров.

— Как компании помогают сотрудникам развиваться, помимо образовательных программ? Нужно ли что-то еще, кроме знаний и навыков?

— Однозначно да. Помимо обязательств на работе, все мы сталкиваем с другими вызовами внешнего мира. Проживаем как приятные, так и непростые периоды жизни.

Думая о развитии, важно поддерживать сотрудников и стараться понять, из каких ресурсов человек будет в это вкладываться. Ведь чтобы двигаться дальше, нужно от чего-то оттолкнуться. Для кого-то этот толчок — благотворительность и волонтерство, для кого-то — спорт и творчество. В компании всегда можно найти единомышленников: каждую неделю у нас проходят всевозможные мероприятия, чтобы каждый мог ощущать себя не просто ресурсом, а частью большой команды.