Bayer-CEO Bill Anderson: Strompreis in Deutschland ist Standort-Nachteil

Bayer-Chef Bill Anderson sieht Deutschland in einer tiefen Krise: zu teuer, zu langsam, zu bürokratisch. Dennoch glaubt der US-Manager an den Standort. Im Interview erklärt er, warum er trotz aller Krisen optimistisch bleibt. Hohe Strompreise, ausufernde Bürokratie, schwaches Wachstum: Für viele Manager ist Deutschland zum Sorgenkind geworden. Bayer-Vorstandsvorsitzender Bill Anderson teilt die Kritik, hält aber trotzdem wenig von Untergangsszenarien. Der US-Manager hat beim Leverkusener Konzern Tausende Führungspositionen gestrichen, Hierarchien aufgebrochen und setzt auf radikale Eigenverantwortung. So will er den Dax-Konzern auf Effizienz trimmen. Im Interview mit t-online erklärt Anderson, warum Deutschland zwar ein ernstes Problem hat, aber kein hoffnungsloser Fall ist. Außerdem spricht er über die Monsanto-Altlasten, den Glyphosat-Streit in den USA und die Frage, was Friedrich Merz von seinem Führungsmodell lernen könnte. t-online: Herr Anderson, in Deutschland wird viel über die Wirtschaftskrise und Deindustrialisierung gesprochen. Sind diese Ängste übertrieben? Bill Anderson: Deutschland steht vor massiven wirtschaftlichen Herausforderungen, und die Bedingungen sind aktuell nicht gut. Gleichzeitig gibt es große Chancen auf positive Veränderungen. Beides stimmt. Gute Führung bedeutet, diese Realität anzuerkennen. Was meinen Sie konkret? Beim Strompreis zum Beispiel kann man nicht so tun, als sei es kein Problem, dass er in Deutschland mehr als dreimal so hoch ist wie an der texanischen Golfküste und mehr als doppelt so hoch wie in China. Das ist ein massiver Standortnachteil. Hinzu kommen etwa hohe Lohnnebenkosten und ein lähmendes Maß an Bürokratie. Darüber wird viel gesprochen, aber ich sehe keinerlei Entlastung. Im Gegenteil: Berichtspflichten und Regulierungen nehmen weiter zu. Ich bin seit drei Jahren hier und es wird einfach nicht besser. "Das kann zu deutlich geringeren Ernten führen" : Lesen Sie hier den ersten Teil des Interviews mit Bill Anderson Was ist der Kern des Problems: die deutsche Mentalität, die aktuelle Regierung oder etwas ganz anderes? Ich bin niemand, der von außen kommt und glaubt, alle Antworten zu kennen. Aber es gibt Dinge, bei denen ich mir recht sicher bin. Nämlich? Ein Beispiel ist die deutsche Mitbestimmung. Das Prinzip, dass Management und Beschäftigte eine gemeinsame Vision für das Unternehmen entwickeln, liegt mir sehr am Herzen. Aber das Mitbestimmungsrecht in der deutschen Gesetzesform ist ein riesiges Regelwerk. Man nimmt eine schöne Idee und presst sie in so viele starre Regeln, dass kaum noch etwas möglich ist. Was kritisieren Sie konkret? Bevor ich zu Bayer kam, waren mir die Gespräche mit den Arbeitnehmervertretern im Aufsichtsrat besonders wichtig. Ich habe ihnen gesagt: Bayer ist ein großartiges Unternehmen mit einer Innovationsgeschichte, aber einiges liegt im Argen. Seid ihr bereit, gemeinsam daran zu arbeiten? Sie haben gesagt: Ja, wir sind bereit. Das war ein wichtiger Grund für meine Entscheidung, den CEO-Posten anzunehmen, und seither arbeiten wir sehr gut und konstruktiv zusammen. Das ist aus meiner Sicht gelebte Mitbestimmung, denn es geht um weit mehr als nur um einen Interessenausgleich zwischen Kapital und Beschäftigten. Was denn? Der Zweck eines Unternehmens ist, etwas Wichtiges für die Welt zu leisten. Es braucht eine gemeinsame Mission. Deren Bedeutung wird häufig völlig unterschätzt. Bei Bayer lautet sie: "Health for all, Hunger for none". Die Mission kommt immer zuerst, alles Weitere folgt daraus. Und das Topmanagement? Immerhin haben Sie Tausende Managementpositionen gestrichen. Als ich zu Bayer kam, hatten wir ungefähr 17.000 Managementpositionen. Heute sind es rund 5.000. Das ist eine große Veränderung. Viele denken zuerst an all die Manager, die keine Managementjobs mehr haben. Aber ein großer Teil dieser Menschen ist weiter im Unternehmen. Warum waren sie Manager? Weil sie unsere besten Ingenieure, Chemiker, Wissenschaftler waren. Wir haben ihnen gesagt: In der alten Hierarchie haben wir euch zu Verwaltern gemacht. Unsere Mission braucht aber keine Verwalter. Wir brauchen eure eigentlichen Fähigkeiten. Die Führungskräfte haben aber doch ihre Macht verloren. Nein. Sie schaffen ja weiter Wert – nur anders. Viele haben heute sogar mehr Einfluss als vorher, sie haben nur keine Personalverantwortung mehr. In einer Bürokratie hat nämlich niemand wirklich Macht. Ich habe das in meiner Karriere selbst erlebt. Inwiefern? Ich dachte immer: Wenn ich oben angekommen bin, kann ich die Dinge endlich verändern. Als ich CEO wurde, merkte ich: Auch in dieser Position ist man durch die Bürokratie teilweise gefesselt. Was hat dazu geführt, dass Sie nun als CEO ganz anders vorgehen als früher? Ich habe auf meinem Karriereweg stets darauf geachtet, wie die Arbeit für die Menschen weiter unten in der Hierarchie aussieht. Ich hörte immer wieder: Es ist schwer, Dinge umzusetzen. Einmal hat mir ein Mitarbeiter gesagt: Sogar für eine Schachtel Büroklammern brauche ich Genehmigungen. Da habe ich mir vorgenommen, das zu ändern – und musste feststellen, dass ich nichts ändern konnte. In Unternehmen redet man ständig von Empowerment. Doch meistens ist das nur "Fake Empowerment". Was soll das sein? Wenn eine Organisation zwölf Ebenen hat und der CEO beschließt, Entscheidungen um ein oder zwei Ebenen nach unten zu verlagern, merken die Leute auf der untersten Ebene immer noch nichts davon. Vor etwa zehn Jahren habe ich mich gefragt: Gibt es irgendwo auf der Welt Unternehmen, die dieses Problem wirklich lösen? Und? Ich fand nur wenige Beispiele, aber sie sind sehr interessant: Buurtzorg in den Niederlanden, ein Pflegedienst mit 16.000 Beschäftigten und nur zwei Managern. Morning Star in Kalifornien, ein Produzent von Tomatenmark. Haier aus China, sie stellen unter anderem Küchengeräte her. Diese Firmen haben eines gemeinsam: nur sehr wenige Manager, aber ein sehr klares Betriebssystem. Das meint keine Laissez-faire-Führung, nach dem Motto: Wir stellen gute Leute ein und lassen sie machen. Das würde bei einem Unternehmen in so stark regulierten Branchen wie Bayer mit gut 87.000 Menschen Chaos bedeuten. Hierarchie ist besser als Anarchie, aber sie hat negative Folgen: Langsamkeit, Machtspiele. Man braucht deshalb ein anderes System, das Klarheit schafft. Das haben wir bei Bayer etabliert. Könnte das Bayer-Modell – Sie nennen es Dynamic Shared Ownership, kurz DSO – auch ein Modell für den deutschen Staat sein? Es funktioniert grundsätzlich in jeder großen Organisation, und das Modell stößt auch bei Verwaltungen auf Interesse. Das Prinzip ist relativ einfach: Entscheidungen gehören in die Hände der Menschen, die die Arbeit machen. In einer typischen Hierarchie wird die eigentliche Arbeit unten erledigt, während Entscheidungen in der Hierarchie getroffen werden. Wir sagen: 95 Prozent der Entscheidungen müssen zu den Menschen, die die Arbeit machen – das macht DSO aus. Das verbleibende Management soll das System gestalten. Wie sieht das konkret aus? Wir haben Bereiche, in denen ein Manager 70 direkte Mitarbeitende hat. Dann kann man nicht alle einzeln steuern, Beurteilungen schreiben und jede Entscheidung vorgeben. Vielmehr geht es darum: Wie organisieren sich die Teams, wie setzen sie gemeinsam Prioritäten? Bayer arbeitet in 90-Tage-Zyklen statt mit Jahresbudgets. Teams legen ihre Prioritäten fest, neue Teams können entstehen, Mitarbeiter können Teams wechseln. Nach 90 Tagen wird geprüft: Was haben wir erreicht, was gelernt, braucht es dieses Team noch? Das Arbeiten bei Bayer ist jetzt anders als in anderen Firmen, bei denen es um Powerpoint-Folien für etliche Genehmigungsebenen geht. Die meisten Bayer-Beschäftigten mögen das. Würden Sie Bundeskanzler Merz ein Praktikum bei Bayer anbieten, damit er sieht, wie DSO funktioniert? Friedrich Merz braucht kein Praktikum. Er ist sehr klug und hat viel Erfahrung in Politik und Wirtschaft. Ich habe mit ihm und mit vielen Mitgliedern dieser und der vergangenen Regierung gesprochen. Ich bin der Letzte, der sich pauschal über die Bundesregierung beschweren möchte. Sie hat es gerade nicht leicht. Eine kluge Analyse, die ich zuletzt gelesen habe, stellte die Frage, ob unsere Demokratien möglicherweise unregierbar werden. Wenn zehn Menschen zehn völlig verschiedene Vorstellungen davon haben, wie die Welt aussehen soll – wie soll man da regieren? Ist das aus Ihrer Sicht heutzutage das Grundproblem? Ja. Wir betrachten demokratische Werte im Westen oft als selbstverständlich. Die meisten Menschen halten sie für wichtig, können aber nicht erklären, warum oder woher sie kommen. Eine Regierung, die keine mutigen Entscheidungen treffen kann, ist Ausdruck einer gespaltenen Gesellschaft – nicht deren Ursache. Was kann eine Gesellschaft wieder zusammenführen? Wir alle müssen in unserem Bereich tun, was wir können. Wir bei Bayer tun das in den Bereichen Gesundheit und Ernährung sowie als Arbeitgeber mit einer klaren Mission. Auch ein Land braucht eine Mission, die inspiriert. Haben Sie dafür ein Beispiel? Ich habe heute in Wuppertal ein Beispiel gesehen: Ein Team hat den Technologietransfer für einen Wirkstoff für ein Medikament für Männer mit fortgeschrittenem Prostatakrebs in wesentlich kürzerer Zeit als sonst bewerkstelligt, nämlich in nur acht Monaten. Normalerweise dauert so etwas wesentlich länger. Anfangs hieß es: Das geht nicht, die Genehmigungen dauern zu lange, die Anlage ist nicht dafür gebaut. Aber das Team bei Bayer, die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Behörden in Wuppertal und Nordrhein-Westfalen und den Herstellern der Ausrüstung haben es möglich gemacht. Das ist eine positive Vision. Der deutsche Erfindergeist schläft vielleicht gerade. Aber er ist nicht tot. Die Aufgabe von Führung ist, ihn zu wecken – nicht zu erklären, warum etwas nicht geht. Sie führen Bayer mitten durch geopolitische Krisen, den drastischsten Konzernumbau in der Geschichte des Konzerns und einen globalen Pharmawettbewerb. Trotzdem dreht sich fast jede öffentliche Debatte bei Ihrem Unternehmen wieder um Glyphosat. Haben Sie manchmal das Gefühl, Bayer wird dieses Erbe nie mehr los? Die finanziellen Folgen der Rechtsstreitigkeiten waren und sind ohne Frage sehr herausfordernd. Gleichzeitig liefern die Technologien, die mit der Übernahme kamen, enorm viel für unsere Mission, insbesondere im Kampf gegen Hunger. Der Kurzhalmmais, Pflanzen, die über Gen-Editierung und hochinnovative Züchtung neue Eigenschaften bekommen – vieles davon hängt mit dem Monsanto-Deal zusammen. Meine Hoffnung ist, dass wir die Rechtsstreitigkeiten bald hinter uns lassen und uns zu 100 Prozent auf unser Innovationspotenzial konzentrieren können. Bayer-Managerin: "Das ist nicht nachvollziehbar" Investoren hoffen, 2026 werde das "Jahr der Entscheidungen" für Bayer. Sie haben eine riesige Vergleichsofferte gestartet, mit der Sie Zehntausende Glyphosat-Klagen außergerichtlich beilegen wollen. Gleichzeitig will das höchste US-Gericht, der Supreme Court, wohl bis Ende Juni endgültig in der Sache urteilen. Sie haben gesagt, Bayer werde den Verkauf von Glyphosat stoppen, wenn das Gericht nicht in Ihrem Sinne entscheidet. Stellen Sie sich darauf ein? Wir haben gesagt: Es muss eine Lösung geben. Darüber hinaus stellen wir uns auf alle Szenarien ein. Das ist eine sehr diplomatische Antwort. Was heißt das genau? Der sicherste Weg zu scheitern ist, nur einen Pfad zu haben. Wenn der blockiert wird, steht man vor dem Aus. Daher verfolgen wir mehrere Wege: Unter anderem haben wir Zehntausenden Klägern ebendiesen Vergleich angeboten. Darauf setze ich. Und dann ist da die Entscheidung des Supreme Court. Wo sehen Sie dabei den Knackpunkt? Die Frage vor dem Supreme Court lautet im Kern: Wenn die US-Umweltbehörde EPA ein Etikett eines Pflanzenschutzmittels ohne Warnhinweise genehmigt hat, ist das gültig? Können sich Firmen darauf verlassen? Oder hätte der Hersteller das Etikett eigenmächtig ändern müssen, selbst wenn das Produkt sicher ist? Die Folgen des Urteils reichen weit über Glyphosat hinaus – es ist auch für weitere Generationen von Pflanzenschutzmitteln und viele andere Branchen geschäftsentscheidend. Wieso das? Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Unser neues Produkt Plenexos, ein Insektizid, bekämpft gezielt Schadinsekten, schont jedoch Bienen und Schmetterlinge. Die Dosis liegt bei nur etwas mehr als 20 Gramm pro Hektar – das müssen Sie sich mal vorstellen! Das ist die Art von Lösung, die die Welt braucht. In den USA leben aber Hunderte Prozessanwälte von einem Geschäftsmodell, das auf falscher Wissenschaft und Hysterie beruht. So kommen wir nicht weiter. Steht Donald Trump beim Glyphosat-Streit auf der Seite von Bayer? Die US-Regierung hat, ebenso wie Mitglieder beider Parteien im Kongress, großes Interesse an dem Thema. Alle verstehen, dass Ernährungssicherheit auch nationale Sicherheit ist. Unabhängig von der politischen Haltung gilt: Pflanzen brauchen Schutz. Unser Ziel ist, möglichst sichere und wirksame Lösungen zu entwickeln, die Belastungen minimieren und Ernten maximieren. Die Trump-Regierung versteht das, immerhin hat sie Glyphosat entsprechend eingestuft. Zuletzt wurde kolportiert, Sie spielten mit dem Gedanken, die Consumer-Health-Sparte von Bayer – also das Geschäft etwa mit Aspirin – abzuspalten, sollte das US-Urteil nicht in Ihrem Sinne ausfallen. Zur Klarstellung: Das eine hat mit dem anderen nichts zu tun. Ich habe lediglich immer wieder betont: Bayer muss der beste Eigentümer für jedes seiner drei Geschäfte sein. Consumer Health, Pharma und Crop Science – also die Agrarsparte. Im Frühjahr 2024 habe ich unsere strategischen Prioritäten genannt, die wir in einem Zeitraum von drei Jahren erheblich voranbringen wollen. Darauf fokussieren wir uns jetzt. Hand aufs Herz: Wenn Sie 2018 Bayer-CEO gewesen wären, hätten Sie Monsanto übernommen? Ich kann das nicht beurteilen, weil ich nicht dabei war. Die strategische Logik ergab Sinn. Die finanziellen Folgen waren schlecht, keine Frage. Und klar: Manche Herausforderungen, die der Deal zur Folge hatte, waren damals nicht absehbar. Wie oft hören Sie persönlich Kritik an Monsanto oder Glyphosat? Im privaten Umfeld nicht sehr oft. Es gibt Menschen, die bei diesen Themen sehr starke Überzeugungen haben, aber nicht alle sind gut informiert. Natürlich will jeder gesundes und sicheres Essen. Und Fakt ist: Wir haben heute in Europa die besten und sichersten Lebensmittel aller Zeiten! Ohne Pflanzenschutzmittel geht es nicht, wenn die Orangen schwarz werden, Raupen den Kohl fressen oder Pilze den Weizen zerstören. Um Lebensmittel für acht Milliarden Menschen zu erzeugen, brauchen wir Herbizide, Fungizide und Insektizide. Wir alle wollen sie gezielt und sicher mit möglichst wenig Umweltauswirkungen einsetzen. Ich glaube, darauf können wir uns einigen. Wollen Sie als der Bayer-CEO in Erinnerung bleiben, der das Unternehmen neu erfunden hat, oder als derjenige, der das Monsanto-Kapitel geschlossen hat? Die Frage stelle ich mir so nicht. Wir haben Sie Ihnen aber nun mal gestellt. Es geht nicht um mich. Mein Vater hat mir drei Prinzipien beigebracht. Erstens: "Own the business" – handle wie ein Eigentümer. Das habe ich als Kind gelernt, als ich Gemüse aus dem Garten meiner Eltern in der Nachbarschaft verkaufte. Zweitens: Tue etwas Großes. Wir sind privilegiert, mit guten Eltern, guter Gesundheitsversorgung und Bildung – mach etwas daraus. Drittens: Das Leben dreht sich nicht darum, wie ich in Erinnerung bleiben will. Es geht darum, etwas zu tun, das hoffentlich anderen Menschen nützt. Herr Anderson, vielen Dank für das Gespräch. Lesen Sie im ersten Teil des Interviews, was Bill Anderson über Donald Trump, den Handelskonflikt mit den USA und die Blockade der Straße von Hormus sagt: Artikel lesen