"Vom System ausgespuckt": Wenn gut ausgebildete Führungskräfte arbeitslos werden

Von Barbara Klauß

Der Gang zum Arbeitsamt war in seiner Biografie nicht vorgesehen. Viel zu geradlinig, viel zu erfolgreich verlief die Karriere von Jürgen Kielholz. Und dennoch fand sich der promovierter Molekularbiologe mit Anfang 50 als "Vice President" eines internationalen Konzerns in einer Schlange im Arbeitsamt wieder - und schaute sich verstohlen um, ob ihn jemand kennen könnte.

Dabei schämt sich Jürgen Kielholz nicht, wie er sagt. Zum einen hat er einen Plan, wie es weitergehen soll. Zum anderen eine Erklärung dafür, dass es so gekommen ist. Zwei mal fiel seine Stelle einer "Restrukturierung" seiner Arbeitgeber zum Opfer. Wie ihm gehe es vielen, meint er. "Das ist das neue Normal."

Solche Restrukturierungen gibt es im Moment in vielen Unternehmen, auch in der Region: Bei SAP sollen weltweit 4400 Mitarbeiter gehen, um das Unternehmen "fit" zu machen für den digitalen Wandel, bei BASF fallen weltweit bis Ende 2021 rund 6000 Stellen weg. Der Chemiekonzern will die Organisationsstrukturen verschlanken. Bei Südzucker werden 700 Stellen gestrichen und fünf Werke geschlossen.

Es geht um die Reduzierung von Kosten, um Effizienz. Zum Teil werden den Mitarbeitern, die das Unternehmen verlassen, hohe Abfindungen gezahlt.

Was aber bedeuten solche Programme für die Betroffenen?

Jürgen Kielholz ist 53 Jahre alt und ein Mann, dem man ansieht, dass er es weit gebracht hat. Er hat Biologie studiert, in Heidelberg und Hamburg promoviert und dann bei einem Konsumgüterkonzern in der Produktentwicklung für Gesichtspflege angefangen. Er stieg in der Hierarchie auf, wechselte das Unternehmen, ging ins Ausland. Schließlich wurde er Vice President - also Ressortleiter, der direkt an den Geschäftsführer berichtet. Er ging nach Italien. Die Aufgaben und das Team wurden größer.

Nach fünf Jahren kehrte er mit seiner Frau und den beiden Kindern zurück in die Region. "Wir wollten nach Hause", sagt Kielholz. Er übernahm die globale Forschung und Entwicklung für Geschirrspülmittel, führte Teams in Deutschland, den USA und Indien. "Das war von der operativen Seite das Komplexeste, das ich erreicht hatte: Teams in drei verschiedenen Kontinenten parallel."

Doch dann kam die Restrukturierung. Standorte wurden geschlossen - auch hier in der Region. Begründet wurde das mit einer abflauenden Nachfrage und gebremstem Wachstum. Der Konzern wolle die Wettbewerbsfähigkeit verbessern, hieß es damals in Pressemitteilungen. Kosten wurden überprüft, Geschäfte zusammengelegt - und weltweit Stellen abgebaut.

Auch die von Jürgen Kielholz. Warum es gerade ihn traf, dafür hat er mehrere Erklärungen: Er befand sich in Heidelberg weit weg von der Konzernzentrale, hatte eventuell nicht die richtigen Freunde an den richtigen Stellen. Zudem war er mit dem Weg zurück nach Deutschland aus dem internationalen Karussell ausgestiegen. Das Signal: Ich bin nicht mehr in vollem Umfang flexibel. Außerdem war er auf seiner Stufe inzwischen der Dienstälteste. "Man wird immer teurer für das System", sagt er.

Kielholz geht es nicht darum, bemitleidet zu werden. Er ist weich gefallen, auch finanziell. "Man verdient viel Geld in einer solchen Position", sagt er. Das Risiko, "restrukturiert" zu werden, ist sozusagen mit eingerechnet. Natürlich ist Kielholz bewusst, dass der Verlust des Arbeitsplatzes andere, die weniger vorsorgen konnten, ungleich härter trifft.

Und dennoch: Wenn man gesagt bekommt, dass man plötzlich nicht mehr in ein System passt, in das man über Jahre sehr gut gepasst hat - "damit muss man erst mal umgehen lernen", erklärt Kielholz. Natürlich löse das Emotionen aus. Natürlich hege man einen Groll. "Man hat sich ja reingehängt", sagt er. "In solchen Jobs arbeitet man 70 Stunden und mehr. Mit Teams auf drei Kontinenten hat man eigentlich nie Feierabend." Die ganzen Reisen, all die Opfer, die die Familie bringt. Und dann die Frage: Wofür?

Durch diesen Groll, meint Kielholz, müsse man durch - die Situation dann aber wieder rational betrachten und einsehen: "Es geht nicht darum, was du geleistet hast - sondern darum, was du kostest."

Seiner Beobachtung nach hat sich das System in den vergangenen Jahren stark verändert. "Mittlerweile kenne ich kaum noch erfolgreiche Leute, die nicht schon mal ,umstrukturiert’ worden sind", erklärt er. "Man könnte auch sagen: Vom System ausgespuckt."

Umstrukturierungen in Konzernen seien keine Seltenheit mehr, heißt es auch in einem Artikel von Springer Professional aus dem vergangenen Jahr - sie gehörten zu jetzigen Zeit des Wandels dazu. Das zeigt etwa das European Monitoring Centre on Change, wo Daten über große Restrukturierungen gesammelt werden. Für das Jahr 2019 sind dort bisher 48 solcher Maßnahmen verzeichnet, darunter der Umbau bei der BASF und bei Südzucker. Im gesamten vergangenen Jahr waren es 75. In den meisten dieser Fälle handelte es sich um interne Restrukturierungen, in aller Regel verbunden mit Stellenabbau.

Von einer "zunehmenden Veränderungsdynamik" sowohl in der Privatwirtschaft als auch im öffentlichen Bereich ist auch im Bericht zu einem Forschungsprojekt im Auftrag der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin die Rede, der 2014 veröffentlicht wurde. Restrukturierungserfahrungen seien für viele Beschäftigte zur alltäglichen Belastungsprobe geworden. Als "maßgebliche Treiber eines hohen Veränderungsdrucks" werden die Globalisierung, technologische Entwicklungen und rasche Marktveränderungen angeführt: "Es besteht kein Zweifel daran, dass Unternehmen schnell auf immer dynamischere Marktprozesse in einer zusammenwachsenden Welt reagieren müssen. Sie stehen unter dem Druck, ihre Organisationsstruktur, ihre Arbeitsabläufe und ihre Produktpalette dem Marktumfeld und steigendem Kostendruck anzupassen."

Das hat Auswirkungen - nicht nur auf die Mitarbeiter, die gehen, sondern auch auf die, die bleiben. Im Forschungsbericht ist die Rede davon, dass Stress, Zeit- und Arbeitsdruck zunehmen. Bereits die Bekanntgabe einer bevorstehenden Restrukturierung könne Gefühle des Kontrollverlustes, der Unsicherheit und der Angst um den Arbeitsplatz wecken. Betroffene nennen Begriffe wie "Demotivation" und "Resignation". Arbeitszufriedenheit und Identifikation mit dem Unternehmen könnten leiden, so die Autoren.

Allerdings sprechen andere Betroffene demnach auch von "Euphorie", "Aufbruchstimmung" und "Neugier". Wichtig sei, heißt es im Bericht, ob die Gründe für die Restrukturierung nachvollzogen werden könnten - und ob der Veränderungsprozess als fair erlebt werde.

Das kennt auch Kielholz - aus beiden Perspektiven. Auch er hat früher umstrukturiert, auch er hat Leute entlassen. Wie die Leute ausgesucht und wie sie verabschiedet würden - "da kann man vieles gut und vieles falsch machen".

Nach der ersten Umstrukturierung, die ihn selbst traf, suchte er sich einen neuen Job. Knapp 50 war er damals. Nach der zweiten, gut vier Jahre später, entwickelte er einen anderen Plan. "Auf dem Level, das ich erreicht hatte, sind Bewerbungen schwierig." Eigentlich müsste er Headhunter abtelefonieren. Doch nun will sich Kielholz lieber selbstständig machen. Im Moment arbeitet er Vollzeit daran, Konzepte zu entwickeln, Präsentationen zu machen und Netzwerke aufzubauen. Eine Idee ist, Firmen dabei zu helfen, profitabler zu werden, ohne dass sie Leute abbauen müssen. Kielholz will sein eigenes Ding machen. "Ich erlebe gerade eine Phase wie kurz nach dem Studium: Die Welt steht einem offen."