Скрытые убытки. Невидимые сотрудники в штате «съедают» прибыль бизнеса

В бизнесе с массовым персоналом сотрудник может числиться в штате, иметь все необходимые документы и формально считаться вышедшим на работу, хотя фактически его может не быть на объекте. При нескольких тысячах сотрудников такие расхождения в учёте перестают быть единичными случаями и превращаются в системные финансовые потери.

Предприниматель и эксперт в области цифровой трансформации и управления крупными сервисными компаниями Александр Кадулин рассказал aif.ru почему кадровый учёт не всегда показывает, кто действительно работает на объектах, как появляются «мёртвые души» и где компании теряют деньги из-за разрыва между данными и реальной ситуацией. Александр более 20 лет работает с бизнесами с массовым персоналом, в разные периоды управлял компаниями численностью до 15 тысяч человек и сотрудничал с крупными российскими и международными заказчиками.

Отсутствие дополнительного контроля

— Александр, что в бизнесе с массовым персоналом обычно называют «мёртвыми душами» и как они появляются?

— Это ситуация, когда сотрудник числится в компании и получает начисления, но фактически не выполняет работу на объекте. Обычно проблема появляется там, где кадровый учёт существует отдельно от операционной работы. В системе есть информация о сотруднике, его документах и рабочих часах, но руководитель не получает подтверждения того, что человек действительно вышел на объект и выполнил работу.

В крупном бизнесе это особенно заметно. Когда сотрудников несколько тысяч, администратор на объекте может передавать сведения о выходах, а центральный офис будет видеть только данные в системе. Если между этими этапами нет дополнительного контроля, возникают расхождения.

В нашей практике встречались ситуации, когда человеку закрывали смены или часы, хотя фактически он не работал. Иногда на объект формально оформляли родственника или знакомого: документы были в порядке, но сам человек там не появлялся.

Для бизнеса это означает необоснованные выплаты и искажение реальной себестоимости объекта. Поэтому мне как руководителю было важно понять, где именно возникает такой разрыв.

— Почему компании не всегда замечают такие расхождения? Разве кадрового учёта недостаточно, чтобы это увидеть?

— Кадровый учёт показывает, кто оформлен в компании. Он не всегда показывает, что этот человек действительно работает на конкретном объекте.

В крупной компании несколько процессов идут параллельно. HR отвечает за оформление, бухгалтерия за начисления, операционный блок за работу объектов, отдельно ведутся документы и миграционный учет иностранных сотрудников. Каждый участок может выполнять свою задачу, но данные остаются разрозненными.

В итоге руководитель видит сотрудника в системе, его график и начисления, но не всегда может быстро сопоставить эти данные с фактической ситуацией на объекте.

Именно здесь возникают «мертвые души» и другие скрытые потери. Проблема состоит не только в недобросовестности конкретного сотрудника. Если система позволяет несколько раз провести операцию без проверки, такое нарушение становится возможным на любом объекте.

Единая последовательная цепочка

— Вы управляли компаниями с численностью персонала до 15 тысяч человек. Как эта проблема проявлялась в вашей практике?

— Когда количество сотрудников измеряется тысячами, ручной контроль перестает работать. Нельзя лично проверить каждый объект и каждого человека. Поэтому мне пришлось искать способ связать кадровые данные с тем, что реально происходит на объектах.

На определенном этапе я понял, что обычного кадрового и бухгалтерского учёта недостаточно. Основой была 1С, но её стандартный функционал не решал поставленных задач. Я сформировал архитектуру системы: определил, какие процессы необходимо связать между собой, какие контрольные точки создать и какие данные руководитель должен видеть на каждом этапе работы сотрудника. Под эту управленческую модель IT-специалисты уже дорабатывали необходимые модули 1С.

Я исходил из необходимости выстроить единую последовательную цепочку: приём сотрудника, проверка документов, назначение на объект, учёт рабочего времени, начисление зарплаты и её выплата. Эту модель мы затем последовательно внедряли в работу компании. В эту же систему включили контроль документов иностранных сотрудников и сроков их действия: система автоматически отслеживала их и направляла уведомления о необходимости продления.

Дополнительным элементом разработанной мной модели стал выпуск банковских карт для сотрудников. Я предложил практически отказаться от выплаты зарплаты наличными и связать получение карты с прохождением всех этапов оформления. Если администратор заявлял, что на объекте работает конкретный сотрудник, этот человек должен был пройти процедуру оформления и лично получить банковскую карту.

Дальше мы уже внедряли эту модель в компании. Если сотрудник не проходил один из обязательных этапов, это становилось основанием проверить, действительно ли он работает на заявленном объекте. В таких случаях мы подключали службу безопасности.

Так мы усилили контроль за фактической численностью сотрудников и сократили расхождения между учетными данными и реальной работой на объектах.

Без расхождений

— Чем разработанный вами подход отличался от обычного кадрового учёта и стандартных решений 1С?

— Обычная кадровая система фиксировала прежде всего факт оформления сотрудника. Для меня этого было недостаточно. Необходимо было видеть весь цикл работы человека в одной системе: оформление и документы, обучение, выдачу формы и инвентаря, назначение на объект, фактический выход, рабочее время, начисление и выплату зарплаты. Эти процессы должны были быть связаны между собой так, чтобы расхождение на любом этапе сразу становилось заметным. По сути, кадровый учет превращался из системы хранения информации о сотрудниках в инструмент операционного управления массовым персоналом.

— Что ещё нужно контролировать, чтобы действительно увидеть реальную картину по сотруднику?

— Нужно видеть всю цепочку его работы. Кто это, какие у него документы, где он работает, действительно ли вышел на объект, сколько отработал, сколько ему начислили и выплатили и какой результат в итоге получила компания.

Для руководителя важна связь между этими данными. Если сотрудник просто существует в кадровой системе, этого недостаточно.

При этом я всегда считал ошибкой сосредотачиваться только на поиске виноватого. Если один администратор допустил нарушение, это отдельный случай. Если одинаковая проблема появляется на разных объектах, значит, нужно смотреть на сам процесс.

Я исходил из того, что повторяющееся нарушение нужно сделать либо невозможным, либо сразу заметным для руководителя. Такой подход позволял работать не с отдельными случаями, а с причиной, которая их создавала.

Стабильность и партнёрство

— Какие результаты принесла такая система вашему бизнесу?

— В отдельных проблемных областях нам удалось сократить до 30% потерь, связанных с неправильным учетом персонала, необоснованными начислениями, «мёртвыми душами» и другими подобными случаями. Речь идёт не о сокращении на 30% всех расходов или фонда оплаты труда. Это максимальный эффект, который мы наблюдали на отдельных проблемных участках.

Практически мы также устранили штрафы, которые возникали из-за недостаточного контроля документов сотрудников. Разработанная мной система управления и комплекс решений, которые мы внедрили, позволили увеличить доходность бизнеса более чем на 10%.

Этот результат складывался из нескольких факторов. Я выстроил систему так, чтобы сокращались необоснованные выплаты, учёт рабочего времени становился прозрачнее, а руководство получало более точное представление о себестоимости объектов. Часть высвободившихся средств мы направляли обратно в персонал, в том числе на повышение зарплат сотрудникам и администраторам. Более стабильная зарплата помогала удерживать людей и повышать качество работы. Поэтому рост доходности был результатом всей системы управления, а не одной функции программы.

— После того как система показала результат внутри собственного бизнеса, вы начали применять этот опыт в других компаниях. Как это происходило?

— Сначала мы просто рассказывали о своем опыте коллегам по отрасли. Я много общался с собственниками и руководителями клининговых компаний на профессиональных мероприятиях, рассказывал о разработанной мной системе и обсуждал с коллегами управленческие решения. Мы обменивались решениями, обсуждали проблемы, помогали друг другу. В какой-то момент конкуренты во многом стали партнёрами.

Когда результаты стали заметны, нашим опытом начали интересоваться другие участники рынка. Ко мне стали обращаться собственники и руководители компаний, которые сталкивались с аналогичными проблемами управления массовым персоналом. За последние три года элементы разработанного мной подхода использовались или адаптировались более чем в 40 компаниях в разных регионах России.

Когда к нам обращалась новая компания, я определял, какие элементы разработанной мной системы ей необходимы. Мы изучали, как устроена конкретная компания: сколько в ней сотрудников и объектов, как организованы кадровые процессы и документооборот, где возникают расхождения. После этого мы адаптировали и внедряли нужные элементы системы.

Активный запуск обычно занимал 30–60 дней. За это время мы устанавливали необходимые блоки, распределяли роли, обучали сотрудников, собирали и проверяли данные.

Самые показательные проблемы часто обнаруживались именно на этом этапе. Когда мы начинали проверять документы и фактическую работу всех людей, которые числились на объектах, выявлялись расхождения, которых раньше никто не видел.

Измеримый результат

— Что этот опыт изменил в вашем подходе к управлению массовым персоналом сегодня?

— Я окончательно пришёл к тому, что кадровый учёт нельзя рассматривать отдельно от операционной работы. Руководителю важно понимать не только, кто оформлен в компании, но и что происходит с человеком после приема на работу и какой результат он дает.

За годы работы я систематизировал этот подход и изложил его в книге «Цифровая трансформация клининга и аутсорсинга». В ней я обобщил практический опыт управления массовым персоналом, цифровизации процессов и повышения операционной эффективности в отрасли.

Сегодня я продолжаю консультировать компании и адаптировать разработанные решения под их структуру. Для меня главный показатель здесь — экономика. Система должна предотвращать потери, помогать руководителю контролировать бизнес и давать измеримый результат.

Есть и простой практический критерий: если через год сотрудники снова начинают вести параллельные таблицы, вручную перепроверять данные, а руководитель перестаёт доверять системе, значит, проблема вернулась.

Поэтому я смотрю на «мёртвые души» как на один из индикаторов более широкой проблемы. Если руководитель не может быстро сопоставить данные о сотруднике, его работе и выплатах, значит, в системе управления есть разрыв. Моя задача как руководителя и консультанта — найти этот разрыв и выстроить процесс так, чтобы компания его больше не теряла из виду.